Bài học kỹ năng: Cần nhìn thấy những giá trị và mặt mạnh của mình

[Kỹ năng marketing] Mike George là một diễn giả quốc tế từng diễn thuyết trên ba mươi quốc gia và cũng khá quen thuộc ở Việt Nam. Không phải ai cũng có cơ hội nghe Mike George nói chuyện, dù ông đã tới Việt Nam ba lần. Nhưng hầu như tất cả sách ông viết, những cuốn sách kỹ năng mềm, đều đã được dịch ra tiếng Việt (Nghệ thuật khám phá tố chất tâm hồn, Từ giận dữ đến bình an, 7 ảo tưởng tình yêu, Từ hối hả đến ung dung, Dưới ánh sáng của thiền…).

Thực hiện trong một chuyến đi ngắn của ông đến Việt Nam, cuộc phỏng vấn này muốn giới thiệu chân dung ông, chứ không trò chuyện sâu về sự phát triển thế giới tinh thần - lĩnh vực ông có nhiều cống hiến. Công việc thật không dễ dàng, phải "góp nhặt" từng chút một để có được bức chân dung khái quát về một tài năng có nhiều đóng góp cho thế giới hiện đại trong lĩnh vực các giá trị sống.

Làm thế nào để có thể trở thành người giỏi giang như Mike George? Khi tôi hỏi vậy, ông từng cười và trả lời rằng "chính tôi cũng đang cố để trở thành tôi". Vậy "tôi" đó như thế nào?

Điều này thật hài hước, vì bạn không thể thành người khác được. Nếu bạn muốn là ai đó, bạn chỉ có thể trở thành hình tượng của họ thôi. Bạn là tốt nhất. Tôi muốn trở thành con người thật của tôi, vì vậy tôi cố gắng để trở thành Mike George.

Khởi đầu, ông là một doanh nhân thành đạt, vậy vì sao ông bỏ nghề? Vì đã giàu quá, đã chán, hay do căng thẳng?

Ngày đó xảy ra đã lâu lắm rồi. Thực ra tôi là đạo diễn quảng cáo, người hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, chứ không hẳn là doanh nhân. Nhưng hồi đó tôi bỏ vì quá căng thẳng.

(Về chi tiết này, cô Trish Summerfield, giám đốc Trung tâm giá trị sống Inner Space ở Việt Nam cho biết thêm: Cách nay khoảng ba mươi năm, Mike George bị chứng hồi hộp trong giao tiếp, căng thẳng tới mức mỗi lần chuẩn bị gặp ai, ông phải vào nhà vệ sinh liên tục. Ông suy sụp, không gượng dậy được và tìm đến học tập ở các trung tâm làm giàu thế giới nội tâm, tìm hiểu bản thân, tự thay đổi mình. Đó là một quá trình khó khăn, lắm thăng trầm, nhưng ông không nản chí. "Phải trở thành mình", ông theo phương châm "chân lý không thuộc về riêng ai, mà phải dành cho tất cả mọi người, để vực dậy con người". Vì thế, ông đã chia sẻ những điều giúp cải thiện bản thân mà ông từng học được).

Ông là một chuyên gia về kỹ năng mềm, thường đi nhiều nơi giảng bài và giúp đỡ các công ty, doanh nghiệp về kỹ năng lãnh đạo và quản lý phát triển tinh thần. Vì sao các doanh nghiệp cần ông giúp những điều này?

Tôi chỉ cho họ hiểu rõ bản thân mình để làm việc tốt hơn.

Họ bị mắc kẹt cái gì mà phải cần đến sự giúp đỡ?

Họ không quản lý nổi bản thân mình. Bệnh chung của con người thời đại là gắn mình với các "nhãn mác" chức tước, nhiệm vụ mà họ mang trong cuộc sống. Chúng bao phủ đến mức ngăn họ lột xác để phát triển bản thân. Phải hiểu rõ con người bị vướng cách nào và gỡ ra bằng cách nào.

Vậy con người đã bị vướng cách nào và làm thế nào để gỡ ra?

Hãy hình dung một cơn bão tố và bạn ở trong cơn bão đó. Có những vòng tròn bên ngoài bao bọc bạn, đó là những chuyện dữ dội, bận rộn căng thẳng, vật lộn khủng khiếp của cuộc đời; tiền bạc, địa vị, gia đình, các mối quan hệ... đủ thứ cuồng phong. Ai cũng biết, nơi yên bình nhất chính là mắt bão, là tâm điểm. Doanh nhân phải làm sao đừng để bị cuốn đi theo vòng xoáy dữ dội đó, đứng được vào tâm điểm ấy. Đó là vào tâm điểm của bản thân anh ta, tâm điểm của bản thể mình, nơi tĩnh tại nhất. Từ chỗ đứng vững vàng ấy, anh ta mới có thể nhìn ra thế giới bằng con mắt của mình và tự hỏi rằng sẽ phải đáp lại những biến cố của doanh nghiệp mình cách nào. Cần nhìn thấy những giá trị và mặt mạnh của mình. Người có thể tìm ra giải pháp phải đứng cân bằng, ngoài sự ảnh hưởng của cuồng phong. Con người ngày nay có nhiều kiến thức nhưng sự thông thái lại kém đi. Theo nhà bác học Einstein, trí thông minh trực giác mới là vua, còn thông minh lý trí chỉ là đầy tớ. Ngày nay con người hoán đổi, để cho thông minh lý trí là vua.

Việc đảo lộn như vậy sẽ gây ra tác hại gì?

Lý trí chỉ nhìn thấy trước mắt và lợi ích hợp lý. Thông minh trực giác hiểu cái gì đằng sau sự việc, nghĩa là còn sâu hơn cả những thứ gọi là kỹ năng mềm. Thông minh trực giác xuất phát từ lương tâm. Chỉ có lương tâm mới mách ta đâu là thật đâu là giả.

Cụ thể, ông đã giúp các doanh nhân như thế nào?

Muốn là nhà lãnh đạo giỏi, trước tiên phải biết lãnh đạo bản thân, hiểu rõ cảm xúc của mình. Tại sao tôi làm, tại sao tôi sợ... Phải hiểu và có trách nhiệm với mình, đi vào bản thể của mình, không bị vướng vào những vai mình đang đóng. Tâm điểm rất trong sáng, không phụ thuộc vào bên ngoài. Giúp họ nhận thức đúng được tâm thế vững chãi nhất có sẵn trong họ. Khi tôi đi dự tiệc hay vào các câu lạc bộ doanh nhân, gặp họ, được họ giới thiệu mình là nhà quản lý, các chức danh..., tôi biết được rằng người ta hay đồng nhất mình với phần việc và chức vụ mình nắm giữ. Giống như khi nhìn vào gương, ta tưởng đã nhìn thấy toàn bộ con người mình vậy. Tôi giúp họ nhận ra con người thật của họ ở phía sau. Vai trò quản lý dĩ nhiên là tuyệt vời, nhưng sau lớp vỏ đó là cái thật, con người thật của họ. Lớp vỏ bên ngoài rất dễ làm cho họ suy sụp, vì nó không là cái vững bền, nếu cứ bám víu vào nó mà không thấy cái bên trong thì không thể có hiệu quả được.

Cái tâm điểm bên trong ấy đã bị phủ mờ đi như thế nào, thưa ông?

Tâm điểm là có sẵn, tôi đã nói, bạn là tốt nhất mà. Rồi do ta sống, ta hành động tạo nên một lớp bao phủ. Không có neo giá trị vững bên trong, sẽ chỉ nhìn thấy và lệ thuộc vào cái bên ngoài.

Ông có thể giống như người thầy thuốc kê ra một cái toa giúp cho việc rèn luyện tìm về bản thân, tìm về tâm điểm được không?

Không một người thầy nào dạy được điều đó, trường học cũng không ai dạy con người cách hiểu bản thân mình, vì sao mình bị stress, gặp bất hạnh, không ứng phó kịp với những thay đổi chóng mặt của thời đại. Tuy nhiên, nếu nói ngắn gọn nhất, bạn có thể làm theo ba bước sau: Thiền, ngồi trầm tư xem xét, suy ngẫm. Thiền tức là dành thời gian thả lỏng cơ thể. Trầm tư để xem xét sâu mọi chuyện. Suy ngẫm là học bài học trải nghiệm đã qua.

Khoa học kỹ thuật ngày nay phát triển như vũ bão, với những mặt tốt ai cũng thấy rõ. Nhưng theo ông, nó có gây hại gì cho lĩnh vực phát triển tinh thần con người không?

Ai cũng biết ngày nay phương tiện hiện đại và phát minh nhiều, con người đã trở nên quá lệ thuộc vào nó, dẫn đến kết quả là lười, không nỗ lực để phát triển bản thân. Rõ nhất là trẻ em lúc nào cũng gắn mình với máy tính.

Trẻ em Việt Nam trong các đô thị lớn cũng trong tình trạng này rồi. Chúng bị nhốt trong bốn bức tường, cha mẹ lúng túng không biết phải làm thế nào, ông có ý kiến gì đóng góp không?

Đây là vấn đề của toàn cầu. Tôi chưa thực sự hiểu nền văn hóa, con người của đất nước các bạn nên chưa thể nói gì được. Mỗi lần đến Việt Nam, tôi chỉ ở được vài ngày.

Theo ông, cha mẹ có thể làm gì để giúp con phát triển tinh thần? Có lý thuyết nói rằng sẽ đến thời kỳ "con cái sẽ dắt ta đi", ông có nghĩ thế không?

Nếu muốn giúp con, trước hết chính cha mẹ phải phát triển mình trước đã, bởi vì con cái noi theo hình ảnh của cha mẹ. Hãy trở thành cha mẹ đúng nghĩa. Bạn cũng đâu biết rõ thế nào là cha mẹ đúng nghĩa, phải không? Chính bạn cũng phải đừng bị lệ thuộc, nghiện ngập phương tiện hiện đại.

Đi học thiền, có thể bên ngoài cười, nhưng bên trong vẫn là mớ hỗn độn những ý nghĩ. Tưởng đã giải tỏa, kiểm soát được tình hình, nhưng khi đối mặt với thực tế cuộc sống lại thấy không dễ?

Chúng ta phải học cách sống từ bên ngoài vào bên trong, đó là một cuộc chuyển dịch rất lớn, phải cần nhiều thời gian. Một hành động nhỏ có thể thực hành là khi về đến nhà, bạn hãy vào phòng tắm nhìn mình trong gương và cười phá lên. Tôi bảo đảm rằng bạn có ba mươi giây tràn đầy hạnh phúc.

Nhưng cũng chỉ được hạnh phúc trong ba mươi giây thôi...

Và là phút khởi đầu.

Thường học thiền xong, người ta thấy bình an, nhưng trở ra với cuộc đời thực thì cảm giác bình an ấy bay đâu mất hết. Phải chăng là vì chưa đủ năng lượng?

Không phải năng lượng, mà là ký ức. Nên nhớ rằng không ai cướp đi được bản tính của mình. Bạn hãy cố nhớ bản tính của mình khi đi vào mọi tình huống của cuộc sống. Khi nào quên, hãy cố nhớ lại. Đến một lúc nó sẽ phát tỏa tự nhiên.

Để đi đến được trạng thái cân bằng, xuất phát điểm đầu tiên của ông là gì?

Muốn cân bằng, điều kiện đầu tiên là phải đứng giữa tâm điểm. Trong cuộc sống, con người ta ai cũng cố đi trên dây, cố giữ thăng bằng, cơ bắp căng lên. Cứ cố thăng bằng thì lại căng thẳng. Đó là sai lầm. Phải tìm ra trung tâm của bản thân mình, nơi nào mà ta có thể hiểu rõ mọi điều và không căng thẳng. Bí mật và cũng là giải pháp thứ hai - đó là có ý thức về bản thân mình, thả lỏng cơ thể không căng thẳng nữa, và bí mật thứ ba là sáng tạo. Khi sáng tạo, bạn sẽ không để ý tới thời gian nữa. Thường là bạn muốn việc gì đó, tức là muốn đến đâu đó, không còn ở đây, không còn hiện diện, quên mất bản thân, và điều đó gây ra sự căng thẳng. Khi ý thức về thời gian, người ta sẽ căng thẳng. Hỏi những người sáng tạo, chúng ta sẽ thấy họ không bị ảnh hưởng bởi điều gì, sự thỏa mãn hài lòng tràn từ bên trong ra. Khi một nhà văn viết, sáng tạo, sự thỏa mãn từ bên trong họ tuôn ra.

Ông cân bằng, tìm ra bản thân lúc bao nhiêu tuổi?

Tuổi tác không liên quan gì đến điều này. Một khi trí não bắt đầu hoạt động, nó luôn sa vào sự so sánh. Mà đang so sánh có nghĩa là bạn đang dịch chuyển khỏi trọng tâm, khiến bạn căng thẳng. Tôi luôn ở trọng tâm, không so sánh mình với ai cả. Tôi hiện diện trong cuộc hành trình của mình. Sự so sánh không nâng cao mình lên được. Cái tôi giả tạo đó làm cho con người căng thẳng hơn nữa. Trong thế giới này, người ta luôn so sánh với người khác, tìm ra phong cách khác, nhiều khi phủ nhận cả bản thân. Con người luôn thấy mình kém cỏi, phải cố làm cái gì đó (có thể thấy rõ nhất điều này trong lĩnh vực quảng cáo). Đó là cách đánh mất bản thân mình.

Khi làm một việc, ông nghĩ gì đầu tiên?

Tôi nghĩ về công việc tôi làm. Tôi tập trung hoàn toàn. Nếu bạn tập trung vào điểm gì đó hoàn toàn, thì điều đó luôn ở trong bạn. Hãy mang nó vào bên trong bạn. Như khi ta miêu tả một câu chuyện bên ngoài, thì câu chuyện đã thực sự diễn ra bên trong người viết. Còn bị phân tán là gì? Chẳng hạn, những mẫu quảng cáo luôn muốn lôi kéo sự chú ý. Chạy theo chúng, ta sẽ bị phân tán. Thế hệ chúng ta hiện nay hoàn toàn bị phân tán. Tưởng rằng thông minh, máy tính, kỹ thuật cao, nhưng quan hệ giữa con người không còn như trước nữa. Ở Hàn Quốc, một đất nước có bước phát triển khoa học kỹ thuật thần kỳ, nền giáo dục đã dùng hoàn toàn sách điện tử và trẻ em thành thạo máy tính tân tiến nhất. Tưởng như máy tính làm mọi thứ thay cả bộ não. Nhưng vẫn có lỗ hổng là không phát triển mối tương giao, quan hệ giữa người và người. Khoa học kỹ thuật không làm được điều đó. Một người trên Facebook có hàng trăm người kết bạn, nhưng thực tế gặp được ngoài đời như người bạn đúng nghĩa được bao nhiêu? Liệu đếm có đủ năm ngón tay không?

Ông rèn luyện thành công như thế, hằng ngày có gặp sai lầm không?

Sai lầm là chuyện tôi gặp thường xuyên.

Con đường nào đi tới trái tim ngắn nhất (người ta nói rằng thông qua... dạ dày)?

Muốn ngắn nhất, nghĩa là bạn lại bận rộn, muốn nhanh, lại né làm việc thực sự rồi. Đây là vấn đề gây ảnh hưởng lên người khác chứ không thể kiểm soát ai cả.

Ông làm thế nào để khỏi bị ảnh hưởng bởi nhiều việc trong cuộc sống?

Tôi không bao giờ cố gắng kiểm soát điều gì. Chúng ta luôn bị ảnh hưởng từ người khác. Sai lầm là ta cố gây ảnh hưởng nên mới kiểm soát. Cha mẹ tin là mình phải kiểm soát con cái. Nhưng con bạn khôn lớn và sẽ có ngày bạn không thể kiểm soát được nữa. Chúng nổi loạn, cha mẹ bực tức. Như vậy, họ đã sai ngay từ ban đầu. Điều các bậc cha mẹ nên làm là rèn luyện mình thành bậc cha mẹ đúng nghĩa để ảnh hưởng tốt tới con chứ không phải là kiểm soát chúng.

Vậy ông có thể định nghĩa thế nào về tâm linh?

Đó là khi tôi nhận thức được rằng tôi không phải là những gì người ta nhìn thấy, ví dụ như tôi tên là Mike George, người Anh, là đàn ông... mà tâm linh tôi là một bản thể, bản tính đích thực, là bình an, dễ thương, có lối sống không bao giờ bị lấy đi mất.

Ông có nghiên cứu đạo Phật?

Không. Nhưng tôi nghĩ mọi tôn giáo trên thế giới này đều đi đến gần tâm linh.

Ứng xử với sự cạnh tranh - một đặc tính bao trùm thời đại - cần phải làm gì, thưa ông?

Tôi chỉ cạnh tranh với chính mình để tốt hơn. Trong kinh doanh, ngay cả khi ta thắng trong cạnh tranh cũng cần ngồi xuống suy ngẫm về mình, về người. Điều quan trọng nhất thời đại này là ai biết đưa ra quyết định đúng. Mà muốn đưa ra quyết định đúng phải dựa vào quan sát tốt.

Một người có câu hỏi thế này: Tôi không tìm thấy điểm cân bằng, luôn bị căng thẳng, thấy mình mắc nợ với xung quanh, với người nghèo khổ. Tôi tìm một vị tu hành xin lời khuyên. Ông ấy nói nhiều nhưng tóm lại phải nhớ một chữ "buông". Nhưng buông rất khó. Ông có thể nói cách nào buông được?

Khi đau nỗi đau của người khác là bạn đang tích trữ nỗi đau vào mình. Không tích trữ nỗi đau thì mới giúp họ được. Đau đớn giùm, hấp thụ sự thua lỗ của người khác, bạn sẽ không giúp gì cho họ được. Nếu giúp, phải thay đổi được câu chuyện của họ mới có giá trị. Bạn có thể áp dụng một bài tập nhanh vài phút học cách buông bỏ: Mở mắt hoặc nhắm, tùy. Nhìn vào sâu tim bạn, trong hai phút điểm lại những phẩm chất bạn có. Rồi rút lui khỏi mọi điều, phóng chiếu khắp cơ thể xem chỗ nào còn căng thẳng. Thư giãn thả lỏng buông trôi. Theo dõi quan sát hơi thở. Tạo ra một ý nghĩ: tôi là một thực thể bình an. Để cho ý đó lan tỏa. Rồi quay trở lại thực tại.

Cảm ơn ông về bài tập thiền cụ thể như vậy. Các cuốn sách của ông đều được dịch ở Việt Nam, có cuốn nào ông cho là đặc biệt nhất và ông đang viết cuốn mới nào nữa?

Tôi viết sách từ cái nhìn chung, tùy vào mỗi người cụ thể mà biết cái nào họ đang cần. Tôi không khuyên bảo điều gì cả. Nhu cầu của họ mới là thật. Còn cuốn sách sắp viết tôi không nói ra trước được. Tôi giữ nó cho công việc của mình.

Ông đi hơn ba mươi quốc gia, nơi nào để lại ấn tượng mạnh nhất?

Không nơi nào nhất cả, mỗi nơi một đặc điểm riêng, nhưng có điểm chung là con người khắp nơi đang chịu những thách thức giống nhau: Hiểu sai lệch về bản thân, gây ra những rắc rối.

Lần trước đến Việt Nam, ông đã là khách mời của chương trình "Người đương thời" của Đài truyền hình Việt Nam. Ông có kỷ niệm gì đáng nhớ không?

Tôi quên rồi. Tôi là người không ở đâu vài ngày được.

Vâng, tôi nhớ ông đã định nghĩa người thành công là người không vướng bận bởi quá khứ, của thế giới xung quanh và biết giá trị của phút giây hiện đang sống. Ông là một chuyên gia tâm lý, một diễn giả hàng đầu thế giới, một tác giả, một chuyên gia kỹ năng mềm. Ông thích được gọi cái tên nào nhất?

Tất cả chỉ là tên gọi thôi. Tôi là người tham vấn, đào tạo giảng viên, không có danh thiếp, tước hiệu. Gọi tôi là gì cũng được, không thành vấn đề.

Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi.

Theo DNSG Cuối tuần (Nguyễn  Thị Ngọc Hải)

Bài đọc thêm:

• [VeF] Vì sao dân châu Á thích định cư ở Mỹ?
• [VeF] Châu Á và cuộc chạy đua lối sống Mỹ

Quyền lực bất ngờ của Amazon

[Thư viện marketing - Quản trị] Tầm ảnh hưởng trên phương diện kinh tế của Amazon đã trở nên lớn hơn so với nhiều công ty công nghệ như Apple, Google hay Facebook. 

GoVacuum là một công ty thương mại tăng trưởng nhanh tại Mỹ, doanh thu 7 năm trước là 2 triệu USD đến nay tăng lên đến 10 triệu USD, mức tăng trưởng đến 5 lần, cao hơn cả mức tăng trưởng chung của hoạt động mua sắm trực tuyến tại Mỹ.

Được sáng lập bởi Bill Anand, người đến từ New Delhi, Ấn Độ vào năm 1974, tăng trưởng của GoVacuum cho thấy tầm quan trọng của những doanh nghiệp nhỏ đối với nền kinh tế lớn nhất thế giới. Tuy vậy, thành công của GoVacuum và 27 nhân viên công ty đến nhờ Amazon.

Phần lớn người tiêu dùng vẫn chỉ nhớ đến Amazon như công ty kinh doanh sách trực tuyến. Rất nhiều người ngạc nhiên khi biết Amazon bán nhiều loại sản phẩm hơn so với công ty mà nhà sáng lập Jeff Bezos khai sinh ra công ty vào năm 1994. Thế nhưng đó mới là phần nổi của tảng băng chìm.

Bezos hiện đang biến Amazon thành một công ty kinh doanh sản phẩm cực kỳ đa dạng, từ quyền tiếp cận với thị trường số đã có sẵn hàng triệu khách hàng, không gian máy chủ, cho đến công cụ vận chuyển hàng hóa hiện đại nhất phục vụ cho nhiều loại hình kinh doanh thương mại.

Sachin Anand, quản lý hoạt động kinh doanh của GoVacuum đánh giá: “Họ đang đầu tư vào nhiều lĩnh vực quan trọng với cuộc sống của con người”.

Bao lâu nay, Amazon đã giàu lên nhờ thay đổi cách mua sắm hàng hóa của con người, thế nhưng việc công ty mở rộng sang mảng hỗ trợ hạ tầng đang giúp công ty có thêm sức mạnh tác động đến cách cấu trúc hoạt động kinh doanh.

Amazon cách mạng hóa cách mà nhiều doanh nhân mở công ty hoặc hồi sinh nhóm công ty yếu kém bằng cách sử dụng hệ thống thanh toán của công ty thay cho việc phải tự xây dựng riêng cho mình. Sáng lập viên của GoVacuum nhận xét: “Họ giúp chúng tôi mở rộng hoạt động kinh doanh ở một quy mô mà chúng tôi không thể làm được.”

Tầm ảnh hưởng trên phương diện kinh tế của Amazon đã trở nên lớn hơn so với nhiều công ty công nghệ như Apple, Google hay Facebook. Amazon bước vào nhóm doanh nghiệp kinh doanh hệ thống giống như các sàn chứng khoán, công ty cung cấp điện, công ty kinh doanh thẻ tin dụng và vận tải.

Thế nhưng sự nổi lên của Amazon gây ra không ít căng thẳng và nguy hiểm cho nhiều khách hàng và kinh tế Mỹ.

Những công ty đơn lẻ cần phải cân nhắc giữa cái được và mất khi họ gia nhập “hệ sinh thái” của Amazon, họ có thể mất đi quyền tự chủ của mình, hơn nữa, Amazon, trong vai trò đối thủ trong lĩnh vực bán lẻ và cung cấp dịch vụ lại có thể biết được doanh số và hàng tồn kho của họ. Hai thông tin trên luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với bất kỳ công ty nào.

Ở phương diện vĩ mô, theo phân tích của giáo sư Marco Iansiti tại đại học Harvard công ty kiểu như Amazon giúp cải thiện hiệu quả công việc, điều này tốt cho nhóm công ty nhỏ.

Tuy nhiên ông nói thêm: “Tin xấu ở chỗ yếu tố quyết định đến số phận của bạn bị chia sẻ với quá nhiều người. Nếu Amazon gặp khó khăn và nếu trang web bị sập, rất nhiều người sẽ phải chịu hậu quả xấu. Đó có thể là nguồn gốc của rất nhiều rủi ro hệ thống mà chúng ta chưa từng có trước đây.”

Bao lâu nay, công chúng không biết nhiều về hoạt động kinh doanh cụ thể của Amazon và đặc biệt là sự chuyển hướng sang lĩnh vực dịch vụ của công ty.

Financial Times mới đây đã đăng tải nhiều bài viết về khả năng của Amazon trong việc tái sinh lại một số ngành nghề. Thông tin trong bài viết được dựa trên các cuộc phỏng vấn với người từng làm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp phần mềm, công ty bán lẻ, chuyên viên ngân hàng và tư vấn cho Amazon.

Người ta nhận ra một công ty dù chỉ với hệ thống công nghệ căn bản và lối suy nghĩ thực dụng đã xây dựng được vị thế đi đầu trong lĩnh vực thương mại điện tử.

Thế nhưng Amazon cũng còn nhiều điều chưa làm được: Amazon vẫn phụ thuộc rất nhiều vào người sáng lập, không theo kịp tiến bộ trong lĩnh vực nhạc và phim số và cho đến nay vẫn chưa khiến nhà đầu tư cảm thấy thuyết phục về lợi nhuận của công ty. Và chắc chắn tầm ảnh hưởng ngày một lớn của Amazon cũng sẽ phải chịu nhiều chỉ trích từ phía các chính trị gia.

Trong lá thư mới nhất gửi các cổ đông, ông Bezos nói: “Chúng ta đang tạo ra hệ thống dịch vụ mạnh cho phép hàng ngàn người thử nghiệm và làm được những việc mà nếu không có hệ thống ấy, sẽ không thể làm được.”

Hệ thống dịch vụ do Amazon tạo ra những doanh nghiệp lai trong đó Amazon điều hành công việc marketing, quan hệ khách hàng, thanh toán, điện toán, vận tải, phân phối; nhà điều hành các công ty khác chỉ phải tìm kiếm hoặc sản xuất ra sản phẩm tốt.

Làm như vậy, Amazon thực chất đang thay đổi cách kinh doanh của các công ty, công ty sẽ có thể không cần phải hoạt động một số chức năng cốt lõi và chỉ tập trung vào phát triển sản phẩm. Nhược điểm ở chỗ khi làm như vậy, chi phí của họ ràng buộc quá nhiều vào Amazon.

Năm 2011, Amazon kiếm được 631 triệu USD lợi nhuận, con số thật khiêm tốn nếu so với tổng doanh thu 48 tỷ USD, đáng chú ý, số tiền Amazon thu được từ việc cung cấp dịch vụ cho các công ty khác nhiều hơn so với tự kinh doanh sản phẩm.

Rõ ràng nhiều công ty bán lẻ lớn tại Mỹ cảm thấy không vui vẻ khi sử dụng dịch vụ của Amazon. Target, công ty bán lẻ có hoạt động khá rộng tại Mỹ, năm 2011 đã ngưng chạy website trên hệ thống của Amazon và tự chủ lấy việc này.

Công ty bán lẻ Marks and Spencer của Anh cũng đưa ra quyết định tương tự. Công ty Toys R Us ngừng thuê Amazon quản lý website từ năm 2006 sau khi tòa án phán quyết công ty đã vi phạm hợp đồng bởi đã bán đồ chơi cho một số nhà cung cấp khác trên Amazon.com.

Ông Suresh Kotha, giáo sư đại học University of Washington ở Seattle, chỉ ra: “Bằng cách nào bạn tạo ra được một hệ sinh thái mà trong đó bạn không phải đối tượng duy nhất kiếm tiền? Đến lúc nào đó, người ta sẽ ngưng sử dụng dịch vụ của bạn nếu bạn trở nên quá mạnh và bắt đầu trục lợi từ họ. Nếu điều đó xayr a, hệ sinh thái sẽ mất đi động lực phát triển”.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

"Di chúc" của nhà sáng lập Walmart

[Marketing3k - Quản trị] 50 năm trước, cửa hàng Walmart đầu tiên đã được khai trương tại Rogers, Arkansas. Ngành bán lẻ đã đổi thay trong những năm qua cùng với “cơn bão” Walmart. Trước khi mất, Sam Walton, người sáng lập Walmart đã để lại một “di chúc” với những quy tắc vàng vẫn còn nguyên tính thời đại.

1. Hết mình vì công ty

Hãy tin tưởng vào nó hơn bất cứ thứ gì khác. Nếu như bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ vui vẻ đến nơi làm việc hằng ngày và cố gắng làm tốt nhất trong khả năng của bạn, không lâu sau mọi người xung quanh sẽ cảm nhận được niềm đam mê từ bạn.

2. Chia sẻ lợi nhuận với những cộng tác và cư xử với họ như những đối tác 

Đổi lại, họ sẽ cư xử với bạn như một người bạn đồng hành cùng nhau vượt qua được những mục tiêu viển vông nhất.

3. Tạo động lực cho các đối tác

Tiền và quyền sở hữu là không đủ. Hãy đặt những mục tiêu cao hơn, khuyến khích sự cạnh tranh và sau đó giám sát. Bạn cũng nên đề nghị những khoản tưởng thưởng hậu hĩnh nếu họ xứng đáng.

4. Thông tin đầy đủ đến đối tác

Đối tác càng biết nhiều, họ càng hiểu rõ, và càng hiểu rõ, họ sẽ càng quan tâm. Một khi họ quan tâm, thì sẽ không có gì cản họ lại được. Thông tin là sức mạnh và lợi ích mà bạn có được từ việc trao quyền cho những người cộng tác với bạn. Điều này sẽ bù đắp cho những tác hại từ nguy cơ lộ thông tin cho đối thủ.

5. Trân trọng mọi điều mà những người cộng tác của bạn đã làm

Không gì có thể thay thế cho những lời tán dương chân thành đúng mực và đúng thời điểm. Chúng không tốn của bạn một xu và đáng giá cả một gia tài.

6. Ăn mừng thành công và tìm sự hài hước từ những thất bại

Đừng quá nghiêm khắc với bản thân. Hãy thả lỏng và mọi người xung quanh bạn cũng sẽ cảm thấy thoải mái. Hãy vui vẻ và thể hiện sự nhiệt tình. Khi mọi thứ đều thất bại, hãy cố gắng giữ tinh thần lạc quan, hướng về tương lai.

7. Lắng nghe mọi người trong công ty và tìm ra cách để họ mở lời

Những nhân viên ở tuyến đầu - những người thực sự nói chuyện với khách hàng - là những người duy nhất thực sự biết được điều gì đang diễn ra ở đó. Bạn nên tìm ra xem họ biết gì.

8. Vượt qua kỳ vọng mà khách hàng đặt ra cho bạn

Nếu như bạn làm được điều này, họ sẽ tiếp tục quay trở lại. Trao cho họ những gì họ muốn - và vượt hơn một chút. Hãy để cho họ biết rằng bạn trân trọng họ. Hãy cải thiện từ những sai lầm của bạn, và đừng bào chữa. "Đảm bảo sự hài lòng" sẽ làm nên sự khác biệt.

9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn đối thủ

Kiểm soát chi phí là lợi thế cạnh tranh. Bạn có thể gây ra rất nhiều sai lầm và phục hồi như cũ nếu như bạn vận hành hoạt động doanh nghiệp hiệu quả. Bạn có thể rất vĩ đại nhưng vẫn bị loại khỏi việc kinh doanh nếu như bạn không kiểm soát được chi phí hiệu quả hơn đối thủ.

10. Lội ngược dòng, đi con đường khác

Hãy mặc kệ những quan niệm thông thường. Nếu như mọi người đang làm việc theo cùng một cách, tốt nhất là bạn nên sáng tạo để tìm ra cách làm riêng của mình.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.vn

Xây dựng công ty đột phá: Bài học từ Apple

[Marketing3k - Quản trị] Làm thế nào để chinh phục thị trường thế giới, vươn mình ra biển lớn và ghi danh mình trên bảng xếp hạng các doanh nghiệp lớn trên thế giới như Fortune 500, Fortune 1000 là nỗi niềm trăn trở suy tư của không ít doanh nhân Việt.

Kinh tế Việt Nam và kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn đầy thách thức và khó khăn, với sự suy giảm tăng trưởng trên toàn cầu, khủng hoảng nợ công ở châu Âu, tình trạng thất nghiệp tăng lên ở mức báo động ở Hy Lạp, Tây Ban Nha và thậm chí ở Mỹ.

Việt Nam cũng không tránh khỏi vòng xoáy của cơn bão khủng hoảng với số lượng lớn doanh nghiệp ngừng hoạt động, phá sản, lãi suất cho vay cao, nợ xấu trong lĩnh vực bất động sản và ngân hàng tăng.

Bức tranh kinh tế thế giới có nhiều gam màu tối, nhưng ở đâu đó chúng ta vấn nhìn thấy những điểm sáng, mà điển hình là Apple.

Tại sao Apple và một số doanh nghiệp khác vẫn thành công bất chấp khủng hoảng? Làm thế nào để biến một công ty sắp phá sản như Apple trở thành công ty có giá trị vốn hóa đứng hàng đầu và được yên mến trên toàn thế giới? Chúng ta học được gì từ Apple để xây dựng công ty của mình đột phá trên thị trường?

Sau đây là những yếu tố quyết định thành công của Apple:

Vai trò xây dựng và thực hiện chiến lược xuất chúng của Steve Jobs

Apple có được thành công như ngày hôm nay, một phần là nhờ vai trò to lớn của Steve Jobs.Ngoài việc xây dựng chiến lược, tạo ra các sản phẩm mang tính đột phá và hướng đến người dùng, Steve còn kết hợp được các phòng ban, các cá nhân xuất sắc của công ty thực hiện chiến lược một cách xuất sắc. 

Kết quả là Apple cho ra đời hàng loạt sản phẩm bán chạy “như tôm tươi” như: Macbook, Iphone, Ipad, Ipod...

Nhìn vào các doanh nghiệp Việt, chúng ta có thể thấy dường như vai trò điều hành doanh nghiệp của các CEO vẫn chưa được đặt đúng vị trí . 

Đâu đó chúng ta vẫn thấy sự can thiệp quá mức của HĐQT vào việc điều hành, hay chủ tịch HĐQT kiêm nhiệm luôn CEO. Thậm chí chủ tịch HĐQT là người đề ra chiến lược cho công ty và CEO là người thực hiện. 

Chúng ta cũng ít thấy các CEO của doanh nghiệp Việt đưa ra chiến lược kinh doanh rõ ràng trong dài hạn, và quan trọng hơn nữa là việc thực thi chiến lược đó như thế nào. 

Thậm chí các CEO Việt ngày nay có xu hướng thuê các công ty tư vấn chiến lược làm thay việc của mình trong khi lương của họ nhận được lại quá cao.

Steve Jobs và một số CEO khác ở Mỹ chỉ nhận lương tượng trưng 1 USD/năm nhưng họ có quyền chọn cổ phiếu (stock option), và tiền thưởng rất lớn căn cứ vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 

Đây cũng là một giải pháp đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của CEO phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Bài học: Nên tách bạch giữa vai trò điều hành và giám sát giữa HĐQT và CEO. Giao nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược với các tiêu chí cụ thể gắn trách nhiệm và quyền lợi của CEO với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Không ngừng sáng tạo và đổi mới 

Trung bình từ 6 tháng đến 1 năm là Apple tung ra sản phẩm mới. Kết quả đó chỉ có thể có được bằng sự sáng tạo và đổi mới không ngừng trong một môi trường sáng tạo và của những cá nhân xuất sắc và đầy nhiệt huyết. 

Trên hết là việc CEO Steve Jobs thấy được vai trò quan trọng của bộ phận thiết kế (Design) và nghiên cứu phát triển (R&D) đồng thời đặt ra mục tiêu và cả áp lực to lớn để các bộ phận này sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt vời. 

Ngược lại ở các doanh nghiệp Việt Nam dường như vẫn chưa quan tâm nhiều lắm đến vai trò của Design và R&D, nên chi phí đầu tư cho công việc này có khi còn thấp hơn cả chi phí tiếp khách và chi phí quan hệ.

Bài học: Để tạo ta được các sản phẩm Việt mang tính đột phá, vai trò của Design và R& D phải được đặt lên hàng đầu và tất nhiên phải đầu tư nhiều tiền bạc và công sức vào nó.

Luôn hướng đến hiệu quả hoạt động xuất sắc (Operation Exellence)

Để hướng tới hiệu quả hoạt động xuất sắc, Apple đã nỗ lực để đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh nhất có thể với chi phí hợp lý nhất, doanh thu và lợi nhuận cao nhất.

Chiến lược thuê ngoài (outsourcing) quá trình chế tạo và phát triển chuỗi Apple Store chính là giải pháp hoàn hảo cho vấn đề đó. Chúng ta thấy Samsung cung cấp chip, Sharp cung cấp màn hình, Foxconm lắp ráp sản phẩm .v.v... Tóm lại, trong quy trình hoạt động của mình, Apple đã outsourcing phần thuê ngoài quy trình sản xuất, chỉ tập trung vào R&D, design, tiếp thị và dịch vụ. 

Hiểu một cách nôm na theo quy luật 20/80 là Apple chỉ làm trực tiếp 20% khối lượng công việc để tạo ra một sản phẩm mới, nhưng chính phần này lại tạo ra 80% lợi nhuận cho mình, còn 80% công việc còn lại - chỉ chiếm 20% lợi nhuận thì đi thuê ngoài. 

Nói cách khác, họ chỉ phụ trách phần từ cổ đến đầu (kinh tế tri thức), phần còn lại của con người (kinh tế lao động giản đơn) thì thuê ngoài.

Khái niệm thuê ngoài không phải là mới ở Việt Nam nhưng dường như các doanh nghiệp Việt vẫn chưa quen với điều đó. Điều này có nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan. Một trong số đó là tâm lý thích làm từ A đến Z, thích đầu tư xây dựng những nhà máy hoành tráng.Để có chiến lược thuê ngoài thành công thì chính Steve Jobs cũng đã nếm trải thất bại khi xây nhà máy ở Mỹ và kết quả là sản phẩm của Apple có giá thành quá cao và không bán được.

Bài học: Thuê ngoài là một giải pháp cần xem xét để tối ưu hóa mọi nguồn lực trong hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần hướng tới việc tối ưu hóa hoạt động nhằm mục tiêu đưa ra sản phẩm mới nhanh nhất, chi phí hợp lý nhất, lợi nhuận cao nhất.

Chiến lược bán hàng và tiếp thị hoàn hảo

Phong cách giới thiệu về sản phẩm mới của Steve Jobs với quần Jean, áo phông đen cổ lọ và giầy thể thao cũng là điểm khác biệt làm người tiêu dùng khao khát mong chờ sản phẩm mới của Apple. Rồi đến chuỗi của hàng Apple store cũng tạo nên sự khác biệt trong cách bán hàng tiếp thị. Có thể gọi Steve Jobs ngoài bậc thầy về công nghệ và là phù thủy về bán hàng và tiếp thị.

Bài học: Tạo sự khác biệt về bán hàng và tiếp thị so với đối thủ cạnh tranh và phải luôn hướng đến và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Theo DNSG (Bùi Mạnh Thắng)

Bài đọc thêm:

• [VC] Steve Jobs đã sai về tablet 7 inch - [VnEc] Với Nexus 7, Google sẽ phải “gồng mình” chịu lỗ?

Bốn "không" ở Singapore

[Marketing3k - Quản trị] Singapore là thành viên của Hiệp hội các nước ASEAN không chỉ được ca ngợi là quốc gia có nền kinh tế phát triển mà còn được đánh giá có một Chính phủ trong sạch. Singapore có bốn kinh nghiệm chống tham nhũng có hiệu quả. Tamnhin.net xin giới thiệu đến độc giả bốn kinh nghiệm của Singapore trong chống tham nhũng.

1. Làm cho quan chức không dám tham nhũng.

Ở Singapore khi một người được tuyển vào làm công chức, quan chức Chính phủ thì hằng tháng phải trích một phần tiền lương để gửi tiết kiệm. Thoạt đầu trích 5%, sau tăng dần. Người có chức vụ càng cao, thì phần trăm trích ra gửi tiết kiệm càng lớn, có thể lên tới vài chục phần trăm lương tháng. Số tiền này do Nhà nước quản lý.
Bất kỳ công chức, quan chức nào phạm tội tham nhũng dù nhẹ ở mức xử phạt ra khỏi ngạch công chức thì toàn bộ số tiền gửi tiết kiệm bị trưng thu. Quan chức càng to thì số tiền bị trưng thu càng lớn. Vì vậy, mỗi quan chức khi nảy ý định tham nhũng đều phải tính toán: Nếu tham nhũng, nhận hối lộ mấy trăm, thậm chí cả ngàn đô mà bị tịch thu hàng chục ngàn đô, bị sống trong hoàn cảnh không lương bổng cho đến lúc chết thì mất lại nhiều hơn được. Vì thế, đại đa số chọn giải pháp không tham nhũng; quan chức cấp càng cao, lương càng nhiều càng sợ không dám tham nhũng.

2. Làm cho quan chức không thể tham nhũng.

Chính phủ Singapore quy định và thực hiện mỗi năm công chức, viên chức, quan chức phải khai báo một lần với Nhà nước về tài sản của bản thân hoặc của vợ (chồng) bao gồm: Tiền thu nhập, tiền gửi tiết kiệm, tiền cổ phiếu, đồ trang sức, ô tô, nhà cửa… Những tài sản tăng lên phải khai rõ nguồn gốc, cái gì không rõ nguồn gốc có thể coi là tham ô, tham nhũng. Nhà nước còn quy định: Quan chức Chính phủ không được phép nợ nần; không được vay một khoản tiền lớn vượt quá tổng ba tháng lương. Singapore có thị trường mua bán cổ phiếu, nhưng quan chức Chính phủ muốn mua cổ phiếu phải được lãnh đạo cơ quan chủ quản đồng ý và chỉ được phép mua cổ phiếu của công ty trong nước. Với cổ phiếu của các công ty nước ngoài đang kinh doanh ở Singapore cũng được phép mua, nhưng với điều kiện các công ty đó không có quan hệ lợi ích với Chính phủ. Công chức và quan chức Chính phủ không được phép đến các sòng bạc, nhà chứa.

Luật Báo chí Singapore quy định những điều khoản nhằm chống tham nhũng trong lĩnh vực này. Theo đó, các nhà báo, ký giả muốn gửi bài viết của mình ra nước ngoài phải qua tổng biên tập xem xét. Khi được trả tiền nhuận bút, nhà báo đó phải báo cáo với cơ quan chức năng của Chính phủ trong vòng 7 ngày kể từ khi nhận được tiền, v.v...

3. Làm cho quan chức không cần tham nhũng.

Singapore có chế độ trả lương chênh lệch khá cao giữa quan chức cấp cao với cấp thấp, với công chức và giữa công chức với nhân viên, công nhân. Thu nhập thấp nhất là người bảo mẫu mỗi tháng 400 đô la (Singapore). Nữ công nhân lắp ráp điện tử mỗi tháng từ 600 đến 900 đô la. Công chức cơ quan chính phủ tất cả đều tốt nghiệp đại học, lương khởi điểm khoảng 1.300 đô la. Cấp thứ trưởng lương tháng từ 10.000 đô la đến 20.000 đô la. Thủ tướng lương tháng hơn 40.000 đô la (thời điểm năm 2000). Với mức lương như vậy, quan chức đủ sống và chu cấp cho gia đình mà không cần tham nhũng. Hơn nữa cách trả lương như vậy công chức và quan chức Chính phủ luôn có sự so sánh: Mình được trả lương cao hơn người lao động bình thường rất nhiều. Nếu mình tham ô, tham nhũng nữa thì là kẻ vô đạo lý, mất hết liêm, sỉ. Sự so sánh và tự vấn đó đã làm cho quan chức tự tiêu huỷ những tham vọng không trong sáng của mình.

4. Làm cho quan chức không muốn tham nhũng.

Ở Singapore muốn tham nhũng một thứ gì đó, dù nhỏ cũng rất phiền hà. Ví dụ, khi khách nước ngoài đến Singapore, nếu họ muốn tặng các quan chức nước chủ nhà một món quà để cảm ơn về sự đón tiếp và thắt chặt mối quan hệ thì món quà đó phải mang ý nghĩa văn hoá với giá trị tiền không nhiều. Món quà nào có giá trị 100 đô la Singapore trở lên là họ từ chối hoặc phải xin phép lãnh đạo cơ quan, nếu đồng ý mới được nhận. Nhưng khi nhận rồi lại phải báo cáo với lãnh đạo cơ quan xem xét. Nếu món quà đó có giá trị tiền quá mức quy định và quan chức đó vẫn muốn nhận thì phải nộp tiền. Số tiền nộp thêm đưa vào tài khoản quỹ “nộp phạt” của Chính phủ.

Chuyện kể rằng, một phái đoàn quan chức của Chính phủ Singapore được cử sang một nước nọ để ký một hiệp định liên doanh sản xuất. Nhận thấy hiệp định này đem lại nhiều lợi ích cho mình, giới chức nước chủ nhà đã tặng những món quà lưu niệm có giá trị cao cho quan chức đoàn Singapore. Bởi sự quá nhiệt thành của chủ nhà, họ không sao từ chối được. Nhưng cứ nghĩ đến việc khi về nước lại mang quà biếu này đến cơ quan khai báo, phải mua lại và chuyển tiền vào tài khoản quỹ “nộp phạt” thì quả là phiền toái. Cả đoàn đều phải “đành lòng” viết thư cảm ơn và gửi lại quà ở sân bay trước khi trở về Singapore.

Nước ta đã trải qua 20 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, kinh tế - xã hội phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện rõ rệt. Nhưng tệ nạn tham nhũng đã được gọi là quốc nạn mà cả xã hội lên án vẫn phát triển ngày càng tinh vi. Văn kiện Hội nghị Ban Chấp hành Trung ương Đảng lần thứ chín (khoá IX), cùng với việc khẳng định những thành tựu to lớn đã đạt được, cũng đã nghiêm khắc chỉ rõ: “Điều làm cho nhân dân còn bất bình và lo lắng nhiều là tình trạng quan liêu, tham nhũng, lãng phí, nhũng nhiễu dân, suy thoái về tư tưởng, chính trị và phẩm chất, đạo đức, lối sống của một số cán bộ, đảng viên vẫn còn nghiêm trọng và khá phổ biến”.

Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chủ trương, giải pháp và tích cực chỉ đạo chống tham nhũng. Trên diễn đàn Quốc hội, các cuộc đối thoại của Thủ tướng Chính phủ với báo chí đều khẳng định quyết tâm tuyên chiến với tham nhũng. Nhưng đến nay, hiệu quả đem lại còn hạn chế.

Trông người mà nghĩ đến ta, có thể nói, cách làm của Singapore là gợi ý tốt để chúng ta suy ngẫm, vận dụng trong quá trình xây dựng “Luật chống tham nhũng” của Nhà nước ta. Những biện pháp, những điều khoản điều chỉnh của Luật phải có tính bao quát, toàn diện và phải đồng bộ với các chính sách, bảo đảm tính khả thi. Chú trọng yếu tố kinh tế, sao cho tính ngăn chặn, phòng ngừa cao và tính nghiêm khắc, nghiêm minh trong xử lý vi phạm phải mạnh mẽ. Phương châm và mục tiêu của việc chống tham nhũng nên theo hướng: Làm cho quan chức không dám, không thể, không muốn và không cần tham nhũng mà Singapore đã làm có hiệu quả.

Theo Tamnhin.net (TS. Phan Hữu Tích)

Nguồn: http://tamnhin.net/Chong-tham-nhung/21835/Bon-khong-o-Singapore.html

Mô hình công ty không cần sếp

[Marketing3k - Quản trị] Cũng giống như nhiều công ty công nghệ khác, Valve Corp., một hãng trò chơi video ở Bellevue, bang Washington, Mỹ, có cà phê espresso cao cấp, dịch vụ mát xa và giặt khô là hơi miễn phí ngay tại văn phòng. Chỉ có điều, công ty này không có bất kỳ một sếp nào.

Trên website của mình, Valve khoe, họ đã ở trong tình trạng “không sếp” kể từ khi được thành lập vào năm 1996. Ngoài ra, công ty này cũng chẳng có quản lý và cũng không có dự án nào được phân công cho ai. Thay vào đó, toàn bố 300 nhân viên của Valve tự tuyển dụng các đồng nghiệp của mình vào làm việc trong những dự án mà tự họ cho là đáng làm. Ở công ty này, tính di động được đề cao đến nỗi, bàn làm việc được gắn bánh xe, cho phép di chuyển để hình thành các khu vực làm việc theo ý muốn của mọi người.

Theo báo Wall Street Journal, ở những công ty “không sếp” như Valve, cấp bậc là thứ không tồn tại, thù lao do chính những người làm việc cùng nhau quyết định, thời gian làm việc ra sao cũng là chuyện tự chỉ đạo. Vậy làm thế nào mà các công việc được hoàn thành?

“Đây là một mô hình kém hiệu quả hơn. Một khi có tổ chức tốt phía sau, công việc mới diễn ra trôi chảy”, bà Terri Kelly, Giám đốc điều hành của W.L. Gore, công ty sản xuất vải chống thấm Gore-Tex ở bang Deleware, nhận xét. Tuy nhiên, ở công ty này, ngoài bà Kelly là CEO ra, chỉ có thêm rất ít các chức danh lãnh đạo khác. 

Trong mấy năm gần đây, các công ty đã san bằng dần các cấp quản lý, cắt giảm bớt các tầng lãnh đạo trung gian vốn bị xem là có nguy cơ tạo ra các “nút thắt cổ chai” và làm năng suất làm việc. Chỉ có một vài công ty đưa ý tưởng này tiến xa hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn các sếp, với lập luận rằng, cách làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên và giúp họ cảm thấy linh hoạt hơn,cho dù không có sếp đồng nghĩa với việc, một số nhiệm vụ như ra quyết định và tuyển người sẽ ngốn thêm thời gian.

Tại Valve, không có chuyện thăng tiến, chỉ có những dự án mới. Để quyết định chuyện lương thưởng, các nhân viên xếp hạng đồng nghiệp của mình, trừ bản thân, bằng cách biểu quyết xem ai tạo ra nhiều giá trị nhất. Tuy nhiên, Valve từ chối cung cấp thêm thông tin về tiền lương tại công ty.

Nhân viên nào ở Valve cũng có thể tham gia và các quyết định tuyển người - những quyết định thường được đưa ra bởi các nhóm. Sa thải rất hiếm khi xảy ra, nhưng nếu có sẽ thực hiện theo cùng cơ chế: các nhóm cùng nhau quyết định sa thải nếu ai đó không được việc.

Theo tiết lộ của anh Greg Coomer, một người đã làm việc tại Valve 16 năm, đối với các dự án, thường có một người nổi lên với tư cách quản lý danh nghĩa. Nếu không ai dẫn đầu, thì đó được xem là dấu hiệu cho thấy dự án này không đáng được thực hiện.

Khi các đồng nghiệp tại Valve bất đồng ý kiến về việc giữ hay hủy sản phẩm, thị trường sẽ là người quyết định. “Khi chúng tôi không thể đạt được sự nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, chúng tôi sẽ đưa hàng ra thị trường và xác định xem ai đúng”, anh Coomer cho biết.

Việc sử dụng những con người có động cơ làm việc cao là yếu tố sống còn để đảm bảo sự thành công cho mô hình công ty “không sếp”. Và không phải ai cũng thích nghi được với mô hình như thế này. Hầu hết nhân viên trong công ty “không sếp” đều phải mất từ 6 tháng tới 1 năm để thích nghi. Theo anh Coomer, nhiều người không thích nghi nổi đã phải bỏ đi để tìm những công ty có mô hình làm việc truyền thống.

Công ty “không sếp” cũng có nhiều điểm yếu. Không có nhà quản lý, việc xác định những người làm việc kém hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Thậm chí cuốn sổ tay nhân viên của Valve, cuốn sổ giải thích về triết lý và các quy trình làm việc của công ty này, cũng ghi chú rằng, những quyết định tuyển dụng tồi “đôi khi không được kiểm soát trong thời gian quá dài”.

Những nghiên cứu gần đây về giá trị của những tổ chức không có cấp bậc cho thấy kết quả trái ngược. Một nghiên cứu do của Đại học Iowa và Đại học Texas A&M phối hợp thực hiện tìm ra rằng, những nhóm công nhân nhà máy tự giám sát có xu hướng làm việc hiệu quả hơn những công nhân có cấp quản lý, miễn là các thành viên trong nhóm phối hợp ăn ý với nhau. “Những nhóm như vậy tự thực hiện hầu hết chức năng quản lý. Họ làm việc cùng nhau, khuyến khích và hỗ trợ lẫn nhau, và họ phối hợp với các nhóm khác. Họ cùng nhau thực hiện vai trò của một quản lý tốt”, ông Stephen Coutright, một đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết.

Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại cho thấy, mô hình làm việc có sếp đôi khi có thể tăng hiệu quả làm việc của nhóm và việc có một vai trò rõ ràng lại giúp mọi người làm việc tốt hơn.

Nhiều năm qua, hãng công nghiệp General Electric (GE) của Mỹ đã có một số cơ sở sản xuất trong lĩnh vực hàng không không có quản đốc hay quản lý hiện trường. “Đại gia” công nghiệp này cho rằng, họ sử dụng mô hình như vậy nhằm tăng năng suất lao động tại những nhà máy có khối lượng công việc và số lượng nhân công hạn chế. Ở những nhà máy như vậy, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm cùng lúc nhiều công việc.

Các nhà máy như vậy của GE cũng có một giám đốc, người chịu trách nhiệm đặt mục tiêu sản lượng và giải quyết vấn đề xảy ra, nhưng không trực tiếp chỉ đạo công việc hàng ngày. Trong khi đó, thành viên của các nhóm công nhân tự nguyện đảm nhận các nhiệm vụ. Trước mô ca làm việc, họp tập trung lại để thảo luận những công việc cần làm và những vấn đề cần giải quyết.

Mô hình đội tự quản này được GE áp dụng lần đầu cách đây 2 thập kỷ tại nhà máy ở Durham, North Carolina. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, mô hình đã được nhân rộng ra nhiều cơ sở của hãng. Hiện tại, mô hình này dự kiến sẽ được áp dụng tại toàn bộ 83 cơ sở với tổng cộng 26.000 nhân viên thuộc công ty GE Aviation, một công ty con của GE.

Theo ông Chris Wanstrath, CEO của hãng phần mềm GitHub ở San Francisco, nhiều nhân viên cảm thấy dễ dàng phát triển sự nghiệp hơn khi không có nhiều tầng quản lý, cho dù việc thăng tiến có thể là điều khó khăn ở những đơn vị không có nấc thang doanh nghiệp. Ông Wanstrath cho biết, chức danh CEO của ông chỉ là danh nghĩa ở công ty có 89 nhân viên này. Sản phẩm của GitHub cho phép các nhóm nhân viên làm việc nhau để xây dựng phần mềm mà thường không cần tới sự hỗ trợ của cấp quản lý.

Tại GitHub, một nhóm nhỏ các nhân vật cấp trên chuyên nhiệm vụ giải quyết các vấn đề của công ty và giao tiếp với bên ngoài, nhưng không ra mệnh lệnh cho nhân viên. Các nhóm nhân viên tự quyết dự án nào là ưu tiên, và bất cứ ai cũng có thể tự do gia nhập một dự án ở bất kỳ mức độ công suất nào mà họ lựa chọn. “Bạn có quyền chọn nơi mà bạn được việc nhất”, ông Wanstrath cho biết. 

Anh Tim Clem, 30 tuổi, gia nhập GitHub vào năm ngoái với công việc mã hóa đầu cuối. Vài tháng sau khi nhận việc, anh thuyết phục đồng nghiệp rằng công ty cần phát triển một sản phẩm cho người dùng Microsoft Windows. Anh dẫn đầu dự án này, đứng ra thuê một nhóm nhân viên giúp anh phát triển một ứng dụng mới được công bố gần đây. Clem cho rằng, mô hình “không sếp” có thể lộn xộn ở một số thời điểm, nhưng “bạn sẽ cảm thấy có tất cả sự tin tưởng, tự do và quyền làm chủ. Nó khiến bạn muốn làm việc nhiều hơn”.

Trở lại với công ty W.L. Gore đã nói ở trên. Kể từ khi được thành lập vào năm 1958, công ty này đã vận hành theo một cơ chế quản lý mà công ty gọi là “hàng rào mắt cáo”. Mô hình này dựa trên các nhóm nhân viên thay cho các sếp và các chuỗi mệnh lệnh truyền thống. Mô hình như vậy đã được tác giả Malcolm Gladwell đưa ra bàn bạc trong cuốn sách “The Tipping Point” xuất bản hồi năm 2000.

10.000 nhân viên của W.L. Gore - những người làm việc chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất - đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo dựa trên khả năng từng người để “chiếm được sự nể trọng của đồng nghiệp và thu hút người khác làm việc theo” - theo lời bà Kelly, CEO của Gore. Bà cho biết thêm, những nhân viên không chọn vai trò dẫn đầu cũng được đánh giá cao, vì công ty của bà tự hào vì tinh thần “làm theo” của nhân viên.

Nhưng như thế không có nghĩa các nhân viên của công ty chỉ là một “bầy cừu”. Ông Frank Shipper, một giáo sư về quản lý tại Đại học Salisbury, bang Mariland, đã nghiên cứu về mô hình của Gore hơn 2 thập niên. Theo giáo sư Shipper, mô hình quản lý không cấp bậc của Gore đã giúp công ty này duy trì được năng lực sáng tạo, bởi các ý tưởng có thể đến từ bất kỳ ai trong công ty, cho dù người đó đã làm việc bao lâu và ở vị trí công việc nào.

Tại Gore, các nhân viên được gọi là “cộng sự”, ai cũng có một người bảo trợ hướng dẫn công việc và định hướng họ theo văn hóa công ty. Anh Jim Grigsby, một kỹ sư điện đã làm ở Gore 30 năm, cho biết, người bảo trợ của anh đã giục anh dành vài ngày chỉ để gặp gỡ mọi người, thậm chí còn đưa cho anh danh sách tên mọi người trong công ty.

Ban đầu, Grigsby, người trước đó làm việc ở các công ty có mô hình truyền thống, cảm thấy khó chịu với yêu cầu này. “Tôi được nhận lương chỉ để gặp gỡ mọi người hay sao?”, Grigsby nhớ lại cảm giác khi đó. Nhưng chỉ vài tháng sau, anh đã hiểu rằng “anh cần phối hợp với những người khác trong công ty để hoàn thành công việc”.

Theo Vneconomy - An Huy

Chủ tịch HĐQT L'Occitane: Trong kinh doanh, phải chuẩn bị vấp ngã

Ông Reinold Geiger

[Marketing3k - Quản trị] Reinold Geiger chính là chiến lược gia đưa L'Occitane chiếm lĩnh thị trường chăm sóc da tại châu Á, và chính thương hiệu này đã đưa ông trở thành tỷ phú.

Mỗi mùa thu Jean-Pierre Jaubert, nhân viên hương liệu của L’Occitane, lái chiếc xe kéo của ông chở theo 10.000 cây hạnh nhân đến nông trại ở Provence, phía Nam nước Pháp, sau đó dùng cần cẩu, kẹp chặt và lắc thân cây cho đến khi các quả hạnh nhân rơi hết vào một tấm vải khổng lồ. 

Trong nhà kho, các quả hạnh được làm khô, bóc vỏ, và được chở đến nhà máy của gia đình Noe ở Pont-Saint-Esprit để ép nguội, phần tinh chất chiết suất này được đưa xuống miền Nam qua Rhone Valley đến một nhà máy chế biến xà phòng trong thị trấn của Manosque.

Ông Reinold Geiger

Tinh chất của cây bạc hà, sả, hoa hồng và cúc bất tử được thêm vào phần tinh chất hạnh nhân này tạo thành một hỗn hợp, sau đó được đóng chai trên các dây chuyền đóng gói hiện đại… Sản phẩm cuối cùng là một lọ Almond Supple Skin Oil 28,35 gram, một loại tinh dầu hạnh nhân giúp cho da mềm và có mùi ngọt dịu. Và đó là một trong những sản phẩm bán chạy nhất của L’Occitane.

Lọ tinh dầu đầy quyến rũ với giá 32 USD này đang được phân phối đến 1500 cửa hàng, và được định giá cao hơn gấp 10 lần một lo tinh dầu hạnh nhân bình thường cùng kích cỡ. Nhưng khách hàng vẫn rất yêu thích, vì họ bỏ tiền để mua một chút hương vị của đồng quê Provence. 

Những người bán hàng của L’Occitane được đào tạo để thuyết trình về quy trình tinh chế các loại tinh dầu, nước hoa và nước chăm sóc tóc, cũng như những thông tin về nông trại gia đình và miền đồng quê xuất xứ của nó. Sư tinh tế của sản phẩm được nâng lên khi được đóng gói bằng những túi giấy tái chế từ những quả táo và được đóng dấu hình của cây dương xỉ và các loài hoa.

Reinold Geiger là kiến trúc sư đã kiến tạo nên sự thăng hoa của L’Occitane và là người giải cứu nó khỏi sự phá sản một thập kỷ trước đây. Và ngược lại L'Occitane cũng đã giúp ông trở thành tỷ phú.

Bí quyết của ông là mở rộng kinh doanh về phía đông và gieo hình ảnh Provence vào trí tưởng tượng của người tiêu dùng đang phát triển ở châu Á. L’Occitane bán nhiều kem dưỡng da và nước hoa ở châu Á hơn cả ở châu Âu và châu Mỹ cộng lại. Riêng Nhật Bản đã chiếm 25% doanh số, phần còn lại của châu Á chiếm 25%.

Chuỗi thương hiệu này đã mở 20 cửa hiệu tại Trung Quốc, và mục tiêu là gấp đôi vào năm 2012, tại Việt Nam với 13 cửa hàng. Doanh thu năm ngoái tăng 14% so với năm 2010 đạt mức 844 triệu USD, với lợi nhuận tăng 30% đạt mức 117 triệu USD.

Năm ngoái ông đã gửi một thông điệp đến các nhà đầu tư và khách hàng rằng Trung Quốc sẽ là tương lai của L’Occitane bằng việc niêm yết công ty lên sàn chứng khoán Hong Kong, và đây là lần đầu tiên một công ty Pháp làm điều này và cũng là công ty thứ 2 không xuất xứ từ châu Á niêm yết trên sàn này, sau nhà sản xuất nhôm đến từ Nga Rusal.

L’Occitane đã huy động được 700 triệu USD, bao gồm 50 triệu USD từ các tập đoàn đầu tư Trung Quốc, vốn không có thói quen đầu tư vào những công ty mỹ phẩm nước ngoài. Thị phần của L’Occitane giờ đây vào khoảng 3.3 tỷ USD. Geiger sở hữu gần 40 % tổng số cổ phần, có trị giá vào khoảng 1.3 tỷ USD.

Trước đây Geiger chưa từng có ý định rõ ràng để dẫn dắt một công ty Pháp về tinh dầu thực hiện nhiệm vụ chinh phục thị trường chăm sóc da châu Á. Ông không đến từ miền quê Provence, và cũng không phải là người Pháp.

Ông đến từ những ngọn núi ở Tirol tỉnh Volralberg nước Áo. Từ nhỏ Geiger tự luyện tập trầm mình ở những đường trượt tuyết vắng người và hình dung một sự nghiệp như là một nhà trượt tuyết chuyên nghiệp. Khi bị cha thúc giục, ông đã xếp lại đam mê và đã lấy một tấm bằng kỹ sư chế tạo máy máy. “Tôi đã là người đầu tiên trong gia đình tốt nghiệp trung học, cha tôi muốn tôi học”, Geiger nói.

Miền quê Provence

Ông không có niềm ham thích lớn lao nào dành cho nghề kỹ sư. Sau khi nhận một tấm bằng MBA từ trường kinh doanh Paris, ông làm việc cho một công ty đóng gói mỹ phẩm của Pháp là AMS.

Đến năm 1989, ông là một cổ đông chính với 35% cổ phần. Vì công ty không phát triển như mong muốn, ông đã bán cổ phần AMS cho một công ty liên hợp của Pháp là Carnaud Metalbox với giá khoản 55 triệu USD.

Vào năm 1994, Geiger tham dự một hội nghị đóng gói mỹ phẩm tại Ý, với hy vọng tìm được cơ hội đầu tư đáng giá. Và ông đã gặp Alivier Baussan, một doanh nhân người Pháp đang trên bờ vực phá sản.

Baussan đã sáng lập L’Occitance vào năm 1976 khi ông 23 tuổi. Đầu tiên, ông rao bán những chai tinh dầu tại một chợ địa phương, sau đó là tại cửa hàng trong làng Provencal thuộc Volx.

Vào cuối những năm 1980 ông muốn mở rộng kinh doanh nhưng lại thiếu tiền mặt. Ông đã tìm thấy một quỹ đầu tư nhỏ của Pháp, mà giờ đây không còn tồn tại tên là Natural, chuyên về các sản phẩm về tự nhiên.

Natural đã đầu tư 8 triệu USD cho 90% cổ phần tại L’Occitance. Họ giành lấy quyền định đoạt từ Baussan vì cho rằng ông không phải là một nhà kinh doanh giỏi.

Nhưng các chuyên gia từ quỹ đầu tư cũng không quá giỏi, L’Occitane liên tục thua lỗ từ năm 1990 đến năm 1993. Công ty liên tục trượt dốc cho đến khi Reinold Geiger xuất hiện.

Geiger đã không đặc biệt hứng thú với công việc tinh chế, nhưng ông thấy được tiềm năng rất lớn với L’Occitane cũng như có điều gì đó không đúng về quản trị.

L'Occitane đã tồn tại được 18 năm nhưng chỉ có 3 cửa hàng. Những nhà quản lý mà Natural thuê đều đến từ các công ty lớn và đã không thích ứng tốt trong một môi trường kinh doanh nhỏ với tinh thần khởi nghiệp.

Geiger đã mua một cổ phần 33% trong công ty với giá 2,8 triệu USD vào năm 1994 và tham gia vào ban quản trị, và ngay lập tức ông muốn mở rộng kinh doanh sang châu Á.

Khi còn làm việc tại AMS, ông đã mua lại một nhà máy đóng gói ở Trung Quốc và đã nhìn thấy được tiềm năng tăng trưởng ở châu Á. Geiger cho biết “Đối với tôi, ở đó có những công nhân chăm chỉ. Tôi tin rằng châu lục đó sẽ trở nên mạnh hơn và chúng ta nên kinh doanh ở đó”.

L’Occitance đã mở tại Hong Kong năm sau đó và tại New York 2 năm sau đó. Địa điểm tại Mahattan thành công ngay từ khi bắt đầu còn châu Á thì không. “Tại New York, Paris hay London, nếu như bạn đặt một cửa hàng tại một địa điểm đắc địa, mọi người sẽ bước vào, ở châu Á thì không như vậy”, Geiger cho biết .

Cái tên L’Occitance cũng khó phát âm và cách đóng gói của nó khác với vẻ ngoài kỹ thuật và hiện đại của những sản phẩm đến từ các đối thủ khác như Aveda, Origins và Kiehl’s. Geiger thích một sự thay đổi nhưng cuối cùng việc quyết định vẫn giữ hình ảnh của Provence và đó đã là một quyết định đúng.

Hai năm đầu tư thụ động của ông đã trôi qua. Geiger trở thành chủ tịch hội đồng quản trị vào năm 1996, sa thải chủ tịch của L’Occitane và mua lại Natural. Ông đã tái bổ nhiệm Olivier Baussan, người đã bị đẩy ra rìa trở lại với tư cách giám đốc sáng tạo.

Một cửa hàng L'Occitane

Sau Hong Kong, Geiger đã mở một L’Occitane thứ 2 tại Tokyo. Cả 2 đều làm công ty chảy máu tài chính. Đến năm 2000 tình trạng tài chính của L’Occitane đã rất nguy kịch đến nỗi một nhà kiểm toán cao cấp từ PricewaterhouseCoopers đã đến gặp Geiger đề nghị ông ngừng công việc kinh doanh ở châu Á lại. Geiger kể lại: “Ông ta nói rằng tôi sẽ giết công ty nhưng tôi đã bảo họ hãy quay về với những con số của mình, tôi là người quyết định chiến lược kinh doanh”.

Cho đến năm 2001 Geiger đã đổ thêm tiền riêng của mình vào các khoản lỗ. Sau đó ông đã thuyết phục được một khoản đầu tư từ Clarins 40 triệu USD, trị giá 23% cổ phần. Điều này cho phép ông tăng tốc cho ra đời thêm các cửa hàng tại châu Á, và quan trọng hơn là tăng ngân sách giành cho tiếp thị.

Khi ngày càng nhiều các cửa hàng L’Occitance được mở ra, công ty đã làm những sự điều chỉnh nhỏ với dây chuyền của nó, bao gồm việc thêm vào một dòng sản phẩm làm trắng da, đây là sản phẩm được các phụ nữ châu Á ưa chuộng.

Vào giữa những năm 2000, Geiger bắt đầu ký các thỏa thuận với những công ty quản lý các sân bay và các trạm tàu điện để đặt các cửa hàng bán lẻ của L’Occitance. Thực hiện các hợp đồng nhượng quyền và liên doanh với các doanh nhân ở thị trường Brazil, Colombia và Nga.

Geiger giám sát từng chi nhánh, tham gia giải quyết các vấn đề, và loại trừ những sản phẩm không bán được. Ông dành hầu hết thời gian đi lại giữa châu Á và các chi nhánh của ông ở các thị trường mới nổi như Brazil.

Trong thời gian rảnh rỗi thì ông trượt tuyết, Geiger không còn trượt tuyết nhanh như trước đây, sau nhiều lần bị tai nạn gãy xương. Nhưng ông cho biết “trong kinh doanh bạn phải chuẩn bị cho vấp ngã, ít nhất là một lần”.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

Bài đọc thêm:

• [DNSG] Chủ tịch HĐQT Sacombank: Ông Đặng Văn Thành: Tôi vẫn chọn làm doanh nhân
• [DNSG] Bà Huỳnh Bích Ngọc: “Nữ hoàng đường”

Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

[Quản Trị - Doanh Nghiệp] Nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thực hoá ước mơ 100 tuổi của doanh nghiệp.

Tác giả bài viết đã trao đổi rất nhiều với một CEO hàng đầu tại Việt Nam trong ngành du lịch và khách sạn. Công ty của anh rất thành công, nhưng anh luôn khiêm nhường và tâm sự về giấc mơ lớn nhất là xây dựng doanh nghiệp 100 tuổi.

Thực hiện điều đó là rất khó đối với giới doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2011 và 2012 đã và sẽ chứng kiến nhiều gương mặt đại gia trong các ngành kinh doanh khác nhau trốn nợ, nợ thuế nhà nước, hoạt động cầm chừng.

Câu chuyện giấc mơ 100 tuổi doanh nghiệp càng trở nên quan trọng và cấp bách. Một doanh nghiệp khi ra đời, mục tiêu đầu tiên là tồn tại. Sau khi phát triển theo thời gian, các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chuyển dần sang doanh thu, lợi nhuận, thị trường và quy mô kinh doanh. Nhìn nhận lại, trong doanh nghiệp Fortune 500 cách đây 30 năm trên thế giới, có bao nhiêu doanh nghiệp tồn tại tới ngày hôm nay?

Có thể nói giấc mơ 100 tuổi của doanh nghiệp chính là giấc mơ quan trọng và lâu dài nhất trong mỗi tâm trí của người CEO. Công ty có tồn tại dài lâu thì thị phần, doanh thu và lợi nhuận mới có thể bền vững và phát triển. Thời gian là yếu tố thách thức và khó khăn nhất mà bất kỳ người CEO nào cũng phải vượt qua.

Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhân sự và đào tạo phát triển con người, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thức hoá ước mơ 100 tuổi của DN.

Lý do đầu tiên tại sao nguồn nhân lực trẻ lại quyết định tới khả năng thành công lâu dài của công ty, đây là bài toán về quy mô. Chiến lược phát triển nhân lực của công ty có thể là mua hoặc xây. Chiến lược mua chỉ phù hợp với các công ty có quy mô nhỏ hoặc trong những giai đoạn cấp bách, doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược mua nhân sự. Công ty phát triển lớn về quy mô, địa bàn hoạt động sẽ cần rất nhiều nhân sự tại các cấp độ.

Chiến lược mua nhân sự chắc chắn không phù hợp do chi phí rất lớn, rủi ro trong việc tiếp nhận người. Một điểm yếu ít khi các công ty Việt Nam nhận thức đó là khi mua nhân sự, chúng ta đã mua cả điểm mạnh và điểm yếu của các nhân sự này.

Chi phí chỉ là yếu tố bề nổi, văn hóa chính là yếu tố quan trọng để quyết định xây nhân sự. Văn hóa chính là yếu tố vô hình ràng buộc và kết dính toàn bộ nhân viên trong khi hoạt động. Một trưởng chi nhánh tại Long An đi lên từ nhân viên trong công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy văn hóa công ty tốt hơn là một người chuyển từ công ty khác về. Đảm bảo xây dựng nhân lực trẻ đó chính là xây nền tảng bền vững cho công ty phát triển.

Lý do thứ hai khiến các công ty Việt Nam thường phản đối việc tuyển dụng nhân viên trẻ là năng suất lao động kém và khả năng thích nghi không tốt. Điều đó là hiển nhiên, nhưng tại sao các công ty và tập đoàn đa quốc gia rất thành công trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trẻ Việt Nam?

Sự khác nhau đó là cách tiếp cận trong việc quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống quản trị một cách rõ ràng và khoa học. Cơ cấu và quy trình của họ rất cụ thể. Dựa trên các yêu cầu công việc trên hệ thống quản lý, công ty sẽ xác định rất rõ yêu cầu cụ thể với nhân sự. Các yêu cầu nhân sự được quy hoạch từ vị trí thấp nhất, từ nhân viên trẻ mới vào cho tới vị trí cấp cao giám đốc. Nói cách khác, vị trí công việc được thiết kế đúng người, đúng việc. Các công ty phát triển bền vững sẽ có hệ thống quản trị tương tự như vậy và họ sẽ tập trung việc tuyển dụng các nhân lực trẻ. Các nhân lực trẻ sẽ được đào tạo, lựa chọn và đẩy dần lên khi họ chứng minh thỏa mãn được yêu cầu công việc ở các vị trí kế tiếp. Các nhân viên sẽ luôn luôn có hai lựa chọn: ở lại vị trí hiện tại, chuyển công ty hay đi lên tiếp các vị trí cao hơn. Trái lại các công ty phát triển bền vững, các công ty khác thông thường xây dựng hệ thống quản lý không có cơ cấu và quy trình rõ ràng.

Đối với mô hình này, công ty sẽ đòi hỏi người nhân viên phải có rất nhiều kỹ năng, trình độ vì họ sẽ phải đối đầu với một tập hợp các công việc khác nhau về bản chất. Quy trình giữa các phòng ban không rõ ràng dẫn tới người nhân viên cần phải có kỹ năng thương thảo. Mặc dù nếu công ty thiết kế quy trình phối hợp tốt, nhân viên sẽ không cần phải có kỹ năng thương thảo tốt như vậy.

Lý do quan trọng thứ ba của phát triển nguồn nhân lực trẻ đó chính là các vị trí chủ chốt trong công ty luôn luôn cần phải có những người kế cận. Theo nghiên cứu tại Mỹ, lựa chọn CEO kế cận là nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO hiện tại. Một công ty ước mơ một trăm tuổi không thể nào tồn tại nếu như không có 2-3 thế hệ CEO toàn tâm toàn ý giống như nhau. Cũng theo thống kê trên thế giới và Việt Nam, việc tuyển chọn CEO từ bên ngoài vào không phải là một giải pháp tốt. Có rất nhiều lý do để cho một CEO từ bên ngoài vào thất bại sau một thời gian ngắn. Như vậy việc tuyển chọn CEO nội bộ là một việc quan trọng và bắt buộc phải làm.

Để có được một CEO kế cận, ít nhất trong công ty phải có 3 ứng cử viên. Suy nghĩ một cách kế tiếp, để có 3 ứng cử viên này thì ít nhất sẽ phải có 9 người ứng viên tiềm năng để thay thế. Trên cách tiếp cận như vậy, công ty muốn thay thế CEO ít nhất phải có vài chục cấp quản lý tiềm năng tại 2-3 cấp quản lý như khối, phòng ban, bộ phận mới có thể tìm được người CEO kế cận trong công ty.

Lý do quan trọng thứ tư chính là lực lượng lao động trẻ đóng vai trò quyết định thành công của công ty trong ngắn hạn. Điều đó có thể là một nghịch lý nhưng chính xác. Theo tư duy hệ thống, năng lực công ty được đo bằng năng lực cấp cao, năng lực cấp trung và năng lực nhân viên thừa hành. Theo lý thuyết hệ thống, năng lực không phụ thuộc vào yếu tố mạnh nhất - CEO mà phụ thuộc vào năng lực yếu nhất - các bạn nhân viên trẻ. Trên thực tế, các công ty đều có CEO và các nhà quản lý cao rất giỏi. Tuy vậy, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đề ra thường không thực hiện như mong muốn của họ do năng lực triển khai của nhân viên cấp dưới không được hoàn hảo. Chính vì lý do này, các công ty phải nhìn nhận việc phát triển lực lượng lao động trẻ là bắt buộc chứ không phải là chọn lựa làm hay không làm tại công ty.

Lý do quan trọng thứ năm của lực lượng lao động trẻ là nguồn tri thức mới và năng lực sáng tạo trong công ty. Theo nghiên cứu tại Mỹ, các ngành công nghệ mới, kiến thức sẽ lạc hậu trong vòng 18-24 tháng. Nhân lực trẻ là yếu tố duy nhất làm giàu nhanh chóng nguồn tri thức và kiến thức mới trong công ty. Ngoài ra, nhân viên trẻ là nguồn quan trọng để duy trì sự sáng tạo và thay đổi trong cả công ty.

Lý do quan trọng cuối cùng là nếu triển khai tốt việc phát triển nhân lực trẻ sẽ giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí quản lý và vận hành. Theo lý thuyết phát triển nhân lực, mỗi cá nhân sẽ phát triển tới một mức nào dó về khả năng làm việc. Như vậy, các nhân viên hiện tại nói chung đều rất khó có thể phát triển tiếp. Năng lực và khả năng làm việc của họ không thay đổi nhiều. Đứng ở quan điểm chi phí, công ty đang trả giá cao cho những lao động không phát triển tiếp theo thời gian. Khi tuyển nhân viên trẻ, công ty sẽ được hưởng lợi khi giúp nhân viên trẻ xây dựng rất nhanh năng lực làm việc của các bạn. Các nhân viên trẻ này sẽ là áp lực với các nhân viên hiện tại không có năng lực phát triển tiếp. Họ sẽ là lực đẩy mạnh mẽ nhằm thay thế các nhân viên hiện tại không có khả năng phát triển tại công ty với chi phí thấp hơn nhiều. Lý do chính tại sao các công ty Việt Nam không thể áp dụng được cách tiếp cận này bởi vì các công ty Việt Nam có cách tiếp cận sai về đào tạo và hệ thống đào tạo.

Đúc kết lại, hãy nhìn từ thực tế câu lạc bộ nổi tiếng Manchester United. Alex Ferguson luôn luôn có các lực lượng cầu thủ trẻ chất lượng cao để chinh phục các danh hiệu trong làng bóng đá. Các triết lý nói trên đã được Ferguson thực hiện hoàn hảo để đảm bảo MU luôn luôn tồn tại trên đỉnh cao với chi phí và hiệu quả đáng khâm phục. Cũng nhìn một câu lạc bộ khác đó la Barcelona. Các cầu thủ trẻ như Messi là câu trả lời làm sao chúng ta có thể có những ngôi sao với chi phí tốt nhất - hãy đào tạo, tin tưởng và giao trọng trách cho các cầu thủ trẻ.

Các CEO của các công ty Việt Nam trước khi phàn nàn cầu các nhân viên trẻ tại công ty yếu kém thì có lẽ họ nên tự hỏi họ có năng lực quản trị và tâm huyết trong công tác phát triển nhân viên trẻ như Alex Ferguson hay không.

Chúng ta không thể có thành công bền vững lâu dài thông qua các nhân tài ươm trồng ở nơi khác và thu hoạch về. Một CEO có đẳng cấp là người có khả năng ươm trồng, phát triển, thu hoạch và chuyển giao trách nhiệm trong tương lai từ những nhân tài mình ươm mầm hôm nay.

Theo Vũ Tuấn Anh - VeF

Bài đọc thêm:

• [VeF] Đầu tư mạo hiểm: Rót tiền cho những bản sao?

Bài học quản lý từ Steve Jobs

[Quản trị - Doanh nghiệp] Điều tuyệt vời nhất gắn với thương hiệu trái táo khuyết Apple là sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ; tối thiểu hóa sự quan liêu và sự quan tâm tới nguồn nhân lực của mình.

Là một kỹ sư công nghệ lâu năm tại Apple, Sachin Agarwal đã học và thấu hiểu phong cách quản lý của Steve Job và các lãnh đạo cấp cao của Apple. Agarwal làm việc tại Apple 6 năm trước khi chuyển sang làm công việc kinh doanh riêng với Công ty Công nghệ Posterous. Song với anh, thời gian 6 năm là quá đủ để thấy được những khả năng lãnh đạo tuyệt vời của “người hùng” Steve Jobs.

Sự ra đi của Steve Jobs là một nỗi mất mát khổng lồ mà người kế tục Tim Cook sẽ phải rất vất vả để bù đắp cho Apple. Nhưng nghệ thuật quản lý của ông sẽ vẫn mãi là hành trang quý giá cho các lớp doanh nhân trẻ, trong đó có Agarwal, vươn tới thành công.

1. Với một công ty về công nghệ, các kỹ sư là những người vận hành chứ không phải những nhà quản lý 

Theo Agarwal, các kỹ sư công nghệ chính là những người đã vận hành Apple hàng ngày. "Họ không có nhiều nhà quản lý. Hầu hết các nhóm dự án đều khá nhỏ. Các thành viên đều là các kỹ sư công nghệ”, - Sachin cho biết.

Hơn nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác. 

2. Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên.

"Sếp của tôi là một kỹ sư công nghệ đã làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lên vị trí quản lý. Đó chính là điều tôi tôn trọng ở ông và nó luôn khiến tôi nỗ lực làm việc hơn để gây ấn tượng với ông", - Agarwal thổ lộ. 

Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhỏ luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của Apple hôm nay. 

3. Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm 

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp.

Với Agarwal, tất cả các dự án tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cách rất cá nhân. 

4. Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên 

Agarwal nhớ lại những năm làm việc của mình tại Apple, anh luôn nhận được những thách thức thực sự từ các cấp quản lý thông qua việc họ giao cho Agarwal những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với khả năng của anh. “Nhưng kết quả là tôi vẫn hoàn thành và học hỏi được nhiều thứ”, - Agarwal cho biết. 

Agarwal đã được đề bạt lên vị trí quản lý dự án chỉ trong vòng sáu tháng kể từ thời điểm bước chân vào Apple. 

Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty – anh kết luận.

5. Thời hạn là thiết yếu

Apple luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc đoán. Nhưng theo Agarwal thì hầu như mọi người đều hoàn thành đúng hạn.

"Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tôi học được là bạn đừng bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà không đạt ‘chất lượng Apple', đồng thời phải cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”, - Agarwal cho biết.

“Đặc biệt tại thời điểm khởi sự kinh doanh, thật dễ dàng để trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quá một giới hạn nào. Điều tốt nhất là thực hiện đúng thời gian và sau đó tiếp tục lặp lại nó", - Agarwal bổ sung. 

6. Đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Tại Apple, các nhà quản lý không tin vào “cuộc chơi tính năng” với các sản phẩm của hãng. Và như thế, Apple tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cụ thể đặt ra cho mỗi sản phẩm thay vì so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh để cố gắng nổi trội hơn họ ở cùng một mức độ nào đó.

Quan niệm này đã ăn sâu vào văn hóa Apple. Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời các sản phẩm làm đảo lộn thế giới.

7. Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình

Theo Agarwal, bất cứ ai làm việc tại Aple đều khát khao trở thành một phần của Apple. "Về mặt cá nhân, tôi là một fan cuồng nhiệt của Apple. Điều đó tốt chứ không xấu. Tôi sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức lực cho công ty chỉ bởi vì tôi tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình", - Agarwal tâm sự

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple. 

Agarwal đã mang theo tinh thần này đến Posterous. Anh cho biết: “Mọi người mà chúng tôi tuyển dụng đều yêu quý sản phẩm của hãng và ở đây có những gì họ muốn làm để thỏa mãn đam mê".

8. Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc 

Tại Apple, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng. “Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mình theo cách riêng”, Agarwal cho biết.

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhớ lại rằng mọi nhân viên Apple đều yêu quý môi trường làm việc mà hãng tạo ra. “Chúng tôi thích làm việc tại đây, chúng tôi làm việc vất vả, nhưng chúng tôi thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mình”, - Agarwal kể lại tâm trạng chung của các nhân viên Apple.

9. Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh

Như đã nói, Apple luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu ấn tượng. Nhưng quan trọng hơn hết, Apple vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn. 

Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác. Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm việc và tận hưởng cuộc sống.

Theo Hoclamgiau