Mô hình công ty không cần sếp

[Marketing3k - Quản trị] Cũng giống như nhiều công ty công nghệ khác, Valve Corp., một hãng trò chơi video ở Bellevue, bang Washington, Mỹ, có cà phê espresso cao cấp, dịch vụ mát xa và giặt khô là hơi miễn phí ngay tại văn phòng. Chỉ có điều, công ty này không có bất kỳ một sếp nào.

Trên website của mình, Valve khoe, họ đã ở trong tình trạng “không sếp” kể từ khi được thành lập vào năm 1996. Ngoài ra, công ty này cũng chẳng có quản lý và cũng không có dự án nào được phân công cho ai. Thay vào đó, toàn bố 300 nhân viên của Valve tự tuyển dụng các đồng nghiệp của mình vào làm việc trong những dự án mà tự họ cho là đáng làm. Ở công ty này, tính di động được đề cao đến nỗi, bàn làm việc được gắn bánh xe, cho phép di chuyển để hình thành các khu vực làm việc theo ý muốn của mọi người.

Theo báo Wall Street Journal, ở những công ty “không sếp” như Valve, cấp bậc là thứ không tồn tại, thù lao do chính những người làm việc cùng nhau quyết định, thời gian làm việc ra sao cũng là chuyện tự chỉ đạo. Vậy làm thế nào mà các công việc được hoàn thành?

“Đây là một mô hình kém hiệu quả hơn. Một khi có tổ chức tốt phía sau, công việc mới diễn ra trôi chảy”, bà Terri Kelly, Giám đốc điều hành của W.L. Gore, công ty sản xuất vải chống thấm Gore-Tex ở bang Deleware, nhận xét. Tuy nhiên, ở công ty này, ngoài bà Kelly là CEO ra, chỉ có thêm rất ít các chức danh lãnh đạo khác. 

Trong mấy năm gần đây, các công ty đã san bằng dần các cấp quản lý, cắt giảm bớt các tầng lãnh đạo trung gian vốn bị xem là có nguy cơ tạo ra các “nút thắt cổ chai” và làm năng suất làm việc. Chỉ có một vài công ty đưa ý tưởng này tiến xa hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn các sếp, với lập luận rằng, cách làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên và giúp họ cảm thấy linh hoạt hơn,cho dù không có sếp đồng nghĩa với việc, một số nhiệm vụ như ra quyết định và tuyển người sẽ ngốn thêm thời gian.

Tại Valve, không có chuyện thăng tiến, chỉ có những dự án mới. Để quyết định chuyện lương thưởng, các nhân viên xếp hạng đồng nghiệp của mình, trừ bản thân, bằng cách biểu quyết xem ai tạo ra nhiều giá trị nhất. Tuy nhiên, Valve từ chối cung cấp thêm thông tin về tiền lương tại công ty.

Nhân viên nào ở Valve cũng có thể tham gia và các quyết định tuyển người - những quyết định thường được đưa ra bởi các nhóm. Sa thải rất hiếm khi xảy ra, nhưng nếu có sẽ thực hiện theo cùng cơ chế: các nhóm cùng nhau quyết định sa thải nếu ai đó không được việc.

Theo tiết lộ của anh Greg Coomer, một người đã làm việc tại Valve 16 năm, đối với các dự án, thường có một người nổi lên với tư cách quản lý danh nghĩa. Nếu không ai dẫn đầu, thì đó được xem là dấu hiệu cho thấy dự án này không đáng được thực hiện.

Khi các đồng nghiệp tại Valve bất đồng ý kiến về việc giữ hay hủy sản phẩm, thị trường sẽ là người quyết định. “Khi chúng tôi không thể đạt được sự nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, chúng tôi sẽ đưa hàng ra thị trường và xác định xem ai đúng”, anh Coomer cho biết.

Việc sử dụng những con người có động cơ làm việc cao là yếu tố sống còn để đảm bảo sự thành công cho mô hình công ty “không sếp”. Và không phải ai cũng thích nghi được với mô hình như thế này. Hầu hết nhân viên trong công ty “không sếp” đều phải mất từ 6 tháng tới 1 năm để thích nghi. Theo anh Coomer, nhiều người không thích nghi nổi đã phải bỏ đi để tìm những công ty có mô hình làm việc truyền thống.

Công ty “không sếp” cũng có nhiều điểm yếu. Không có nhà quản lý, việc xác định những người làm việc kém hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Thậm chí cuốn sổ tay nhân viên của Valve, cuốn sổ giải thích về triết lý và các quy trình làm việc của công ty này, cũng ghi chú rằng, những quyết định tuyển dụng tồi “đôi khi không được kiểm soát trong thời gian quá dài”.

Những nghiên cứu gần đây về giá trị của những tổ chức không có cấp bậc cho thấy kết quả trái ngược. Một nghiên cứu do của Đại học Iowa và Đại học Texas A&M phối hợp thực hiện tìm ra rằng, những nhóm công nhân nhà máy tự giám sát có xu hướng làm việc hiệu quả hơn những công nhân có cấp quản lý, miễn là các thành viên trong nhóm phối hợp ăn ý với nhau. “Những nhóm như vậy tự thực hiện hầu hết chức năng quản lý. Họ làm việc cùng nhau, khuyến khích và hỗ trợ lẫn nhau, và họ phối hợp với các nhóm khác. Họ cùng nhau thực hiện vai trò của một quản lý tốt”, ông Stephen Coutright, một đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết.

Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại cho thấy, mô hình làm việc có sếp đôi khi có thể tăng hiệu quả làm việc của nhóm và việc có một vai trò rõ ràng lại giúp mọi người làm việc tốt hơn.

Nhiều năm qua, hãng công nghiệp General Electric (GE) của Mỹ đã có một số cơ sở sản xuất trong lĩnh vực hàng không không có quản đốc hay quản lý hiện trường. “Đại gia” công nghiệp này cho rằng, họ sử dụng mô hình như vậy nhằm tăng năng suất lao động tại những nhà máy có khối lượng công việc và số lượng nhân công hạn chế. Ở những nhà máy như vậy, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm cùng lúc nhiều công việc.

Các nhà máy như vậy của GE cũng có một giám đốc, người chịu trách nhiệm đặt mục tiêu sản lượng và giải quyết vấn đề xảy ra, nhưng không trực tiếp chỉ đạo công việc hàng ngày. Trong khi đó, thành viên của các nhóm công nhân tự nguyện đảm nhận các nhiệm vụ. Trước mô ca làm việc, họp tập trung lại để thảo luận những công việc cần làm và những vấn đề cần giải quyết.

Mô hình đội tự quản này được GE áp dụng lần đầu cách đây 2 thập kỷ tại nhà máy ở Durham, North Carolina. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, mô hình đã được nhân rộng ra nhiều cơ sở của hãng. Hiện tại, mô hình này dự kiến sẽ được áp dụng tại toàn bộ 83 cơ sở với tổng cộng 26.000 nhân viên thuộc công ty GE Aviation, một công ty con của GE.

Theo ông Chris Wanstrath, CEO của hãng phần mềm GitHub ở San Francisco, nhiều nhân viên cảm thấy dễ dàng phát triển sự nghiệp hơn khi không có nhiều tầng quản lý, cho dù việc thăng tiến có thể là điều khó khăn ở những đơn vị không có nấc thang doanh nghiệp. Ông Wanstrath cho biết, chức danh CEO của ông chỉ là danh nghĩa ở công ty có 89 nhân viên này. Sản phẩm của GitHub cho phép các nhóm nhân viên làm việc nhau để xây dựng phần mềm mà thường không cần tới sự hỗ trợ của cấp quản lý.

Tại GitHub, một nhóm nhỏ các nhân vật cấp trên chuyên nhiệm vụ giải quyết các vấn đề của công ty và giao tiếp với bên ngoài, nhưng không ra mệnh lệnh cho nhân viên. Các nhóm nhân viên tự quyết dự án nào là ưu tiên, và bất cứ ai cũng có thể tự do gia nhập một dự án ở bất kỳ mức độ công suất nào mà họ lựa chọn. “Bạn có quyền chọn nơi mà bạn được việc nhất”, ông Wanstrath cho biết. 

Anh Tim Clem, 30 tuổi, gia nhập GitHub vào năm ngoái với công việc mã hóa đầu cuối. Vài tháng sau khi nhận việc, anh thuyết phục đồng nghiệp rằng công ty cần phát triển một sản phẩm cho người dùng Microsoft Windows. Anh dẫn đầu dự án này, đứng ra thuê một nhóm nhân viên giúp anh phát triển một ứng dụng mới được công bố gần đây. Clem cho rằng, mô hình “không sếp” có thể lộn xộn ở một số thời điểm, nhưng “bạn sẽ cảm thấy có tất cả sự tin tưởng, tự do và quyền làm chủ. Nó khiến bạn muốn làm việc nhiều hơn”.

Trở lại với công ty W.L. Gore đã nói ở trên. Kể từ khi được thành lập vào năm 1958, công ty này đã vận hành theo một cơ chế quản lý mà công ty gọi là “hàng rào mắt cáo”. Mô hình này dựa trên các nhóm nhân viên thay cho các sếp và các chuỗi mệnh lệnh truyền thống. Mô hình như vậy đã được tác giả Malcolm Gladwell đưa ra bàn bạc trong cuốn sách “The Tipping Point” xuất bản hồi năm 2000.

10.000 nhân viên của W.L. Gore - những người làm việc chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất - đảm nhiệm các vai trò lãnh đạo dựa trên khả năng từng người để “chiếm được sự nể trọng của đồng nghiệp và thu hút người khác làm việc theo” - theo lời bà Kelly, CEO của Gore. Bà cho biết thêm, những nhân viên không chọn vai trò dẫn đầu cũng được đánh giá cao, vì công ty của bà tự hào vì tinh thần “làm theo” của nhân viên.

Nhưng như thế không có nghĩa các nhân viên của công ty chỉ là một “bầy cừu”. Ông Frank Shipper, một giáo sư về quản lý tại Đại học Salisbury, bang Mariland, đã nghiên cứu về mô hình của Gore hơn 2 thập niên. Theo giáo sư Shipper, mô hình quản lý không cấp bậc của Gore đã giúp công ty này duy trì được năng lực sáng tạo, bởi các ý tưởng có thể đến từ bất kỳ ai trong công ty, cho dù người đó đã làm việc bao lâu và ở vị trí công việc nào.

Tại Gore, các nhân viên được gọi là “cộng sự”, ai cũng có một người bảo trợ hướng dẫn công việc và định hướng họ theo văn hóa công ty. Anh Jim Grigsby, một kỹ sư điện đã làm ở Gore 30 năm, cho biết, người bảo trợ của anh đã giục anh dành vài ngày chỉ để gặp gỡ mọi người, thậm chí còn đưa cho anh danh sách tên mọi người trong công ty.

Ban đầu, Grigsby, người trước đó làm việc ở các công ty có mô hình truyền thống, cảm thấy khó chịu với yêu cầu này. “Tôi được nhận lương chỉ để gặp gỡ mọi người hay sao?”, Grigsby nhớ lại cảm giác khi đó. Nhưng chỉ vài tháng sau, anh đã hiểu rằng “anh cần phối hợp với những người khác trong công ty để hoàn thành công việc”.

Theo Vneconomy - An Huy

Chủ tịch HĐQT L'Occitane: Trong kinh doanh, phải chuẩn bị vấp ngã

Ông Reinold Geiger

[Marketing3k - Quản trị] Reinold Geiger chính là chiến lược gia đưa L'Occitane chiếm lĩnh thị trường chăm sóc da tại châu Á, và chính thương hiệu này đã đưa ông trở thành tỷ phú.

Mỗi mùa thu Jean-Pierre Jaubert, nhân viên hương liệu của L’Occitane, lái chiếc xe kéo của ông chở theo 10.000 cây hạnh nhân đến nông trại ở Provence, phía Nam nước Pháp, sau đó dùng cần cẩu, kẹp chặt và lắc thân cây cho đến khi các quả hạnh nhân rơi hết vào một tấm vải khổng lồ. 

Trong nhà kho, các quả hạnh được làm khô, bóc vỏ, và được chở đến nhà máy của gia đình Noe ở Pont-Saint-Esprit để ép nguội, phần tinh chất chiết suất này được đưa xuống miền Nam qua Rhone Valley đến một nhà máy chế biến xà phòng trong thị trấn của Manosque.

Ông Reinold Geiger

Tinh chất của cây bạc hà, sả, hoa hồng và cúc bất tử được thêm vào phần tinh chất hạnh nhân này tạo thành một hỗn hợp, sau đó được đóng chai trên các dây chuyền đóng gói hiện đại… Sản phẩm cuối cùng là một lọ Almond Supple Skin Oil 28,35 gram, một loại tinh dầu hạnh nhân giúp cho da mềm và có mùi ngọt dịu. Và đó là một trong những sản phẩm bán chạy nhất của L’Occitane.

Lọ tinh dầu đầy quyến rũ với giá 32 USD này đang được phân phối đến 1500 cửa hàng, và được định giá cao hơn gấp 10 lần một lo tinh dầu hạnh nhân bình thường cùng kích cỡ. Nhưng khách hàng vẫn rất yêu thích, vì họ bỏ tiền để mua một chút hương vị của đồng quê Provence. 

Những người bán hàng của L’Occitane được đào tạo để thuyết trình về quy trình tinh chế các loại tinh dầu, nước hoa và nước chăm sóc tóc, cũng như những thông tin về nông trại gia đình và miền đồng quê xuất xứ của nó. Sư tinh tế của sản phẩm được nâng lên khi được đóng gói bằng những túi giấy tái chế từ những quả táo và được đóng dấu hình của cây dương xỉ và các loài hoa.

Reinold Geiger là kiến trúc sư đã kiến tạo nên sự thăng hoa của L’Occitane và là người giải cứu nó khỏi sự phá sản một thập kỷ trước đây. Và ngược lại L'Occitane cũng đã giúp ông trở thành tỷ phú.

Bí quyết của ông là mở rộng kinh doanh về phía đông và gieo hình ảnh Provence vào trí tưởng tượng của người tiêu dùng đang phát triển ở châu Á. L’Occitane bán nhiều kem dưỡng da và nước hoa ở châu Á hơn cả ở châu Âu và châu Mỹ cộng lại. Riêng Nhật Bản đã chiếm 25% doanh số, phần còn lại của châu Á chiếm 25%.

Chuỗi thương hiệu này đã mở 20 cửa hiệu tại Trung Quốc, và mục tiêu là gấp đôi vào năm 2012, tại Việt Nam với 13 cửa hàng. Doanh thu năm ngoái tăng 14% so với năm 2010 đạt mức 844 triệu USD, với lợi nhuận tăng 30% đạt mức 117 triệu USD.

Năm ngoái ông đã gửi một thông điệp đến các nhà đầu tư và khách hàng rằng Trung Quốc sẽ là tương lai của L’Occitane bằng việc niêm yết công ty lên sàn chứng khoán Hong Kong, và đây là lần đầu tiên một công ty Pháp làm điều này và cũng là công ty thứ 2 không xuất xứ từ châu Á niêm yết trên sàn này, sau nhà sản xuất nhôm đến từ Nga Rusal.

L’Occitane đã huy động được 700 triệu USD, bao gồm 50 triệu USD từ các tập đoàn đầu tư Trung Quốc, vốn không có thói quen đầu tư vào những công ty mỹ phẩm nước ngoài. Thị phần của L’Occitane giờ đây vào khoảng 3.3 tỷ USD. Geiger sở hữu gần 40 % tổng số cổ phần, có trị giá vào khoảng 1.3 tỷ USD.

Trước đây Geiger chưa từng có ý định rõ ràng để dẫn dắt một công ty Pháp về tinh dầu thực hiện nhiệm vụ chinh phục thị trường chăm sóc da châu Á. Ông không đến từ miền quê Provence, và cũng không phải là người Pháp.

Ông đến từ những ngọn núi ở Tirol tỉnh Volralberg nước Áo. Từ nhỏ Geiger tự luyện tập trầm mình ở những đường trượt tuyết vắng người và hình dung một sự nghiệp như là một nhà trượt tuyết chuyên nghiệp. Khi bị cha thúc giục, ông đã xếp lại đam mê và đã lấy một tấm bằng kỹ sư chế tạo máy máy. “Tôi đã là người đầu tiên trong gia đình tốt nghiệp trung học, cha tôi muốn tôi học”, Geiger nói.

Miền quê Provence

Ông không có niềm ham thích lớn lao nào dành cho nghề kỹ sư. Sau khi nhận một tấm bằng MBA từ trường kinh doanh Paris, ông làm việc cho một công ty đóng gói mỹ phẩm của Pháp là AMS.

Đến năm 1989, ông là một cổ đông chính với 35% cổ phần. Vì công ty không phát triển như mong muốn, ông đã bán cổ phần AMS cho một công ty liên hợp của Pháp là Carnaud Metalbox với giá khoản 55 triệu USD.

Vào năm 1994, Geiger tham dự một hội nghị đóng gói mỹ phẩm tại Ý, với hy vọng tìm được cơ hội đầu tư đáng giá. Và ông đã gặp Alivier Baussan, một doanh nhân người Pháp đang trên bờ vực phá sản.

Baussan đã sáng lập L’Occitance vào năm 1976 khi ông 23 tuổi. Đầu tiên, ông rao bán những chai tinh dầu tại một chợ địa phương, sau đó là tại cửa hàng trong làng Provencal thuộc Volx.

Vào cuối những năm 1980 ông muốn mở rộng kinh doanh nhưng lại thiếu tiền mặt. Ông đã tìm thấy một quỹ đầu tư nhỏ của Pháp, mà giờ đây không còn tồn tại tên là Natural, chuyên về các sản phẩm về tự nhiên.

Natural đã đầu tư 8 triệu USD cho 90% cổ phần tại L’Occitance. Họ giành lấy quyền định đoạt từ Baussan vì cho rằng ông không phải là một nhà kinh doanh giỏi.

Nhưng các chuyên gia từ quỹ đầu tư cũng không quá giỏi, L’Occitane liên tục thua lỗ từ năm 1990 đến năm 1993. Công ty liên tục trượt dốc cho đến khi Reinold Geiger xuất hiện.

Geiger đã không đặc biệt hứng thú với công việc tinh chế, nhưng ông thấy được tiềm năng rất lớn với L’Occitane cũng như có điều gì đó không đúng về quản trị.

L'Occitane đã tồn tại được 18 năm nhưng chỉ có 3 cửa hàng. Những nhà quản lý mà Natural thuê đều đến từ các công ty lớn và đã không thích ứng tốt trong một môi trường kinh doanh nhỏ với tinh thần khởi nghiệp.

Geiger đã mua một cổ phần 33% trong công ty với giá 2,8 triệu USD vào năm 1994 và tham gia vào ban quản trị, và ngay lập tức ông muốn mở rộng kinh doanh sang châu Á.

Khi còn làm việc tại AMS, ông đã mua lại một nhà máy đóng gói ở Trung Quốc và đã nhìn thấy được tiềm năng tăng trưởng ở châu Á. Geiger cho biết “Đối với tôi, ở đó có những công nhân chăm chỉ. Tôi tin rằng châu lục đó sẽ trở nên mạnh hơn và chúng ta nên kinh doanh ở đó”.

L’Occitance đã mở tại Hong Kong năm sau đó và tại New York 2 năm sau đó. Địa điểm tại Mahattan thành công ngay từ khi bắt đầu còn châu Á thì không. “Tại New York, Paris hay London, nếu như bạn đặt một cửa hàng tại một địa điểm đắc địa, mọi người sẽ bước vào, ở châu Á thì không như vậy”, Geiger cho biết .

Cái tên L’Occitance cũng khó phát âm và cách đóng gói của nó khác với vẻ ngoài kỹ thuật và hiện đại của những sản phẩm đến từ các đối thủ khác như Aveda, Origins và Kiehl’s. Geiger thích một sự thay đổi nhưng cuối cùng việc quyết định vẫn giữ hình ảnh của Provence và đó đã là một quyết định đúng.

Hai năm đầu tư thụ động của ông đã trôi qua. Geiger trở thành chủ tịch hội đồng quản trị vào năm 1996, sa thải chủ tịch của L’Occitane và mua lại Natural. Ông đã tái bổ nhiệm Olivier Baussan, người đã bị đẩy ra rìa trở lại với tư cách giám đốc sáng tạo.

Một cửa hàng L'Occitane

Sau Hong Kong, Geiger đã mở một L’Occitane thứ 2 tại Tokyo. Cả 2 đều làm công ty chảy máu tài chính. Đến năm 2000 tình trạng tài chính của L’Occitane đã rất nguy kịch đến nỗi một nhà kiểm toán cao cấp từ PricewaterhouseCoopers đã đến gặp Geiger đề nghị ông ngừng công việc kinh doanh ở châu Á lại. Geiger kể lại: “Ông ta nói rằng tôi sẽ giết công ty nhưng tôi đã bảo họ hãy quay về với những con số của mình, tôi là người quyết định chiến lược kinh doanh”.

Cho đến năm 2001 Geiger đã đổ thêm tiền riêng của mình vào các khoản lỗ. Sau đó ông đã thuyết phục được một khoản đầu tư từ Clarins 40 triệu USD, trị giá 23% cổ phần. Điều này cho phép ông tăng tốc cho ra đời thêm các cửa hàng tại châu Á, và quan trọng hơn là tăng ngân sách giành cho tiếp thị.

Khi ngày càng nhiều các cửa hàng L’Occitance được mở ra, công ty đã làm những sự điều chỉnh nhỏ với dây chuyền của nó, bao gồm việc thêm vào một dòng sản phẩm làm trắng da, đây là sản phẩm được các phụ nữ châu Á ưa chuộng.

Vào giữa những năm 2000, Geiger bắt đầu ký các thỏa thuận với những công ty quản lý các sân bay và các trạm tàu điện để đặt các cửa hàng bán lẻ của L’Occitance. Thực hiện các hợp đồng nhượng quyền và liên doanh với các doanh nhân ở thị trường Brazil, Colombia và Nga.

Geiger giám sát từng chi nhánh, tham gia giải quyết các vấn đề, và loại trừ những sản phẩm không bán được. Ông dành hầu hết thời gian đi lại giữa châu Á và các chi nhánh của ông ở các thị trường mới nổi như Brazil.

Trong thời gian rảnh rỗi thì ông trượt tuyết, Geiger không còn trượt tuyết nhanh như trước đây, sau nhiều lần bị tai nạn gãy xương. Nhưng ông cho biết “trong kinh doanh bạn phải chuẩn bị cho vấp ngã, ít nhất là một lần”.

Nguồn: nhuongquyenvietnam.com

Bài đọc thêm:

• [DNSG] Chủ tịch HĐQT Sacombank: Ông Đặng Văn Thành: Tôi vẫn chọn làm doanh nhân
• [DNSG] Bà Huỳnh Bích Ngọc: “Nữ hoàng đường”

Những lý do cổ phiếu Facebook rớt giá liên tục

[Quản trị - IPO] Thông thường khi lên sàn, đa phần cổ phiếu được bán ra đều là mới phát hành nhằm tăng vốn cho công ty. Tuy nhiên khi Facebook lên sàn, hơn nửa cổ phiếu được bán ra bởi các cổ đông hiện hữu, vì họ dự đoán giá sẽ giảm.

• Những thảm họa IPO của Mỹ
• Zuckerberg ra khỏi Top 40 tỷ phú
• CEO Facebook đối mặt với vụ kiện giao dịch nội gián
• Warren Buffett nói không với cổ phiếu Facebook

Hàng trăm nghìn nhà đầu tư đã mong hưởng lợi khi Facebook chào bán cổ phần lần đầu ra công chúng (IPO) và niêm yết trên sàn chứng khoán ngày 18/5/2012.New York Times cho biết giới đầu tư châu Á đăng ký mua cổ phiếu Facebook cao gấp 25 lần so với lượng cổ phiếu được tung ra.

Nhiều nhà đầu tư trong số này giờ có thể sẽ hối hận về sự hào hứng ban đầu của mình, sau khi đã mất khoảng 25% số tiền đầu tư và sở hữu một loại cổ phiếu đang ngày càng mất giá.

Trên thực tế, việc Facebook lên sàn giao dịch có đủ những đặc điểm của một thảm họa được báo trước và đồng tiền thông minh ngay lập tức nhận ra điều đó.

Ngay cả James Gorman, Chủ tịch Morgan Stanley, ngân hàng ấn định mức giá IPO của Facebook, thừa nhận trong một cuộc phỏng vấn rằng những nhà đầu tư mua Facebook đã “ngây thơ” khi nghĩ rằng giá cổ phiếu sẽ lên.

Làm thế nào có thể tránh những sai lầm tốn kém như vậy? Vụ Facebook lên sàn minh chứng hiểu biết tài chính không thể đủ, nếu chỉ dựa vào các kênh thông tin chính thức, trong đó có thông tin do chính các công ty cung cấp. Và khi phát biểu trước công luận, ngay cả những nhà tư vấn tài chính cũng quan tâm nhiều hơn đến việc bán sản phẩm của họ và nhắc lại những mốt đầu tư trên thị trường hiện nay, thay vì chia sẻ sự hiểu biết thấu đáo về các cơ chế kinh tế đang vận hành.

Để có sự phân tích khách quan và hiểu biết sâu sắc về tài chính, nhà đầu tư cần được đào tạo căn bản. Ví dụ, nhiều nhà đầu tư lầm tưởng, định giá cổ phiếu có thể chỉ dựa vào tâm lý nhà đầu tư. Thực ra, cổ phiếu có một giá trị căn bản và giá trị này có thể xác định bằng phương pháp khoa học. Dĩ nhiên, đối với những công ty có mô hình hoạt động không rành rẽ như Facebook thì đây không phải là việc đơn giản. Nhưng một vài phân tích là đủ để hiểu vì sao mức giá mà Morgan Stanley ấn định là quá cao.

Một cách đơn giản để định giá cổ phiếu là tỷ lệ giá so với doanh thu, tức là giá trị của cổ phiếu so với doanh thu trung bình cho mỗi cổ phiếu. Doanh thu của Facebook trên mỗi cổ phiếu hiện là 31 cent, nghĩa là mức giá 38 USD cao gấp 120 lần doanh thu hằng năm.

Thử so sánh khi bạn mua cổ phiếu của Google, một công ty cũng đang phát triển mạnh, với mức giá 580 USD, bạn có doanh thu 32 USD trên mỗi cổ. Như vậy tỷ lệ giá so với doanh thu là 17, nghĩa là cổ phiếu này rẻ hơn nhiều so với Facebook.

Nếu bạn đầu tư vào thị trường chứng khoán Việt Nam, bạn sẽ còn tìm được những vụ hời hơn thế nhiều. Đa số cổ phiếu của các công ty đang giao dịch ở mức 6 hay 7 lần doanh thu hằng năm.

Một vấn đề quan trọng là nguồn gốc của cổ phiếu. Thông thường, khi lên sàn, đa phần các cổ phiếu được bán ra đều là mới phát hành, nhằm tăng vốn cho công ty. Các cổ đông hiện hữu chỉ được phép bán cổ phiếu sau một thời gian ấn định, ít nhất là 6 tháng, và sau khi giá cổ phiếu đã ổn định trên thị trường.

Tuy nhiên, khi Facebook lên sàn, hơn nửa số cổ phiếu (57%) được tung ra là do các cổ đông hiện hữu bán ra, ví dụ các nhân viên làm việc tại Facebook từ những ngày đầu hay các cơ sở tài chính.

Điều này rất bất thường và cho thấy những người trong công ty bán cổ phiếu ở giá lên sàn, vì họ dự đoán giá sẽ giảm. Điều này rất khác với việc khi Google lên sàn, các nhà đầu tư tiếp tục găm cổ phiếu của họ.

Quy mô của đợt phát hành lần đầu này cũng khiến người ta không khỏi lo ngại. Nếu công ty cho rằng giá cổ phiếu sẽ đi lên trong tương lai thì họ sẽ chỉ bán một phần nhỏ lượng cổ phiếu của mình trong đợt phát hành đầu tiên và tiếp tục bán thêm khi giá đã tăng.

Đây là chiến thuật thường thấy trong các lần IPO của các công ty công nghệ cao. Tuy nhiên, Facebook lại bán đi ồ ạt cổ phiếu của mình, cho thấy dường như họ không muốn phải quay lại sàn chứng khoán thêm lần nào nữa trong tương lai.

Một điều khó hiểu nữa là Facebook thực ra không cần đến tiền mặt. Họ đã có trong tay khoảng 4 tỷ USD trước đợt phát hành lần đầu. Và họ đã có thêm 6,7 tỷ USD qua đợt IPO. Vậy tại sao một công ty phải lên sàn khi họ không cần đến tiền mặt? Câu trả lời có thể là họ cho rằng đây là dịp tốt để dễ dàng kiếm thêm tiền trên thị trường chứng khoán.

Và cuối cùng, Facebook đang có vấn đề lớn về quản lý. Thông thường, các cổ đông muốn gây ảnh hưởng về chính sách của công ty. Nếu công ty bắt đầu lãng phí tiền của các cổ đông, giá cổ phiếu sẽ giảm và đến một thời điểm nào đó, một cổ đông lớn sẽ thâu tóm đủ cổ phần để có thể gạt bỏ bộ máy điều hành hiện giờ và cải thiện thoạt động của doanh nghiệp.

Với Facebook, điều này là không thể. Mark Zuckerberg, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Facebook đã đưa công ty lên sàn giao dịch mà không nhường lại bất kỳ quyền kiểm soát nào cho các cổ đông bên ngoài. Công ty này có hai loại cổ phiếu, cổ phiếu loại A bán cho các nhà đầu tư cho họ một quyền bỏ phiếu, nhưng cổ phiếu loại B do Mark Zuckerberg sở hữu thì có tới 10 quyền bỏ phiếu.

Nhờ cơ chế này, Zuckerberg sở hữu khoảng 28% Facebook nhưng kiểm soát tới 57% số lá phiếu của các cổ đông.

Với tỷ lệ này Zuckerberg vẫn nắm quyền quyết đình nhằm kiểm soát toàn bộ số vốn của Facebook. Không một nhà đầu tư bên ngoài nào có thể phủ quyết các quyết định hay bỏ phiếu để đẩy Zuckerberg khỏi hội đồng quản trị.

Đây là một bài học quan trọng đối với thị trường chứng khoán Việt Nam.

Theo VnExpress - Dr. Michael Troege

(Tiến sĩ Michael Troege là đồng Giám đốc Chương trình Thạc sĩ Tài chính MEBF của CFVG, Phó Giáo sư tài chính ESCP Europe)

Bài đọc thêm:

• [VnEx] 10 nghề lương bạc tỷ dành cho người hướng nội

Bí quyết "vượt bão" của các "ông lớn" Hàn Quốc

[Quản trị - Doanh Nghiệp] Trước cái chết của hàng loạt tập đoàn lớn trên thế giới, bộ 3 "gia đình trị" ở Hàn Quốc là Hyundai, LG, Samsung vẫn thu hút được khách hàng và tăng trưởng đều đặn nhờ những bí quyết riêng của mình.

Năm 2010, doanh thu của Hyundai đạt 145 tỷ USD, cao hơn cả GM, Ford hay Honda. Bất chấp khủng hoảng, sang đến 2011, tập đoàn đa ngành này vẫn tăng trưởng 20%. Riêng 3 tháng đầu năm nay, thương hiệu này đã bán được hơn một triệu xe, tăng 16,7% so với cùng kỳ năm 2011. Thu nhập ròng của Hyundai lên đến 2,16 tỷ USD.

Lượng xe tiêu thụ của Hyundai tăng mạnh trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Mỹ. Bí ẩn đằng sau thành công đó là khả năng thu hút khách hàng tới showroom ngay trong thời suy thoái.

Tại Mỹ, Huyndai đã thành công nhờ chiến dịch marketing mạo hiểm: Khi khách mua xe trả góp bị mất việc,
hãng sẽ trả giúp trong 3 tháng. Sau đó, nếu người dùng vẫn không có khả năng chi trả, công ty mới thu hồi xe

Đơn cử, trong một nghiên cứu tại Mỹ, Hyundai ghi nhận 50% số người được hỏi từ bỏ ý định mua xe vì nguy cơ thất nghiệp trong tương lai. Theo đó, tập đoàn đưa ra một chiến thuật mạo hiểm. Đó là khi khách mua xe trả góp bị mất việc, hãng sẽ trả giúp trong 3 tháng. Sau đó, nếu người dùng vẫn không có khả năng chi trả, công ty sẽ thu hồi xe.

"Vẫn biết cách thức marketing đó vô cùng mạo hiểm, nhưng đó là chiến lược marketing hiệu quả nhất mà một công ty Hàn Quốc thực hiện tại Mỹ", tạp chí Time phân tích.

Một bí quyết nữa của Hyundai là tận dụng tối đa phương pháp "hỏi - đáp" để nâng cấp sản phẩm mà không cần đợi phiên bản kế tiếp. Tháng 9/2011, trong lễ giới thiệu mẫu Veloster tại Mỹ, một kỹ sư phản ánh, các nhà báo cảm thấy xe thiếu mô-men xoắn ở vòng tua thấp. Hai tuần sau, bộ phận nghiên cứu truyền động của Hyundai thiết kế lại trục cam, khắc phục hiện tượng trên.

"Không có gì phải đợi đến khi ra đời xe mới. Dù là khách hàng, nhà cung ứng linh kiện hay nhân viên đều có khả năng thay đổi sản phẩm", một kỹ sư của trung tâm công nghệ Hyundai Mỹ tiết lộ.

Bí quyết thành công của Samsung là áp dụng thuyết Sashimi
 - liên tục cung ứng sản phẩm "nóng" để bán với giá cao

Hiện, 3 tập đoàn "gia đình trị" khổng lồ là Hyundai, LG và Samsung chiếm tới gần 40% tổng thu nhập quốc dân của Hàn Quốc. Theo tạp chí Manager (Đức), năm 2011, với lãi ròng 14 tỷ USD, Samsung tiến triển khá thuận lợi.

Chính Giám đốc điều hành hãng Samsung, Yun Jong Yong, đã tiết lộ bí quyết thành công của họ. Đó là nhờ thuyết Sashimi - liên tục cung ứng sản phẩm "nóng" để bán với giá cao, trước khi nó trở thành "cá chết".

Ông ví von, khi những con cá đầu tiên được câu lên, nó rất đắt và được bán cho các nhà hàng sang trọng. Sau đó, lớp cá thứ hai có giá chỉ bằng một nửa và nhiều nhà hàng sử dụng nó làm thực đơn hơn. Đến lần câu thứ ba, thứ tư thì nó sẽ được coi là "cá chết" vì chẳng mấy người trả giá. Điều này đã được Samsung thể hiện rõ trên thực tế khi liên tục tung ra những sản phẩm đời mới, bán giá cao dù sau đó sức nóng cùng mức giá có thể hạ nhiệt nhanh chóng.

Với LG, sau khi thành công ở lĩnh vực sản xuất màn hình tinh thể lỏng, tập đoàn này tấn công các "đàn anh" ở Nhật Bản và đối thủ trong nước Samsung. LG hiện dựa trên hai trụ cột hóa học và điện tử.

Năm 2010, LG Electronics đạt doanh thu 48 tỷ USD, với các sản phẩm chính là tivi, đồ gia dụng và điện thoại di động. Năm 2011, con số này tăng lên mức 48,97 tỷ USD, lợi nhuận được cải thiện từ 153 triệu USD của năm 2010 lên 253 triệu USD.

Lội ngược xu hướng của nhiều hãng điện tử gia dụng hiện nay là cách làm mà LG áp dụng để tạo nên sự khác biệt. Trong khi hàng loạt doanh nghiệp chuyển sang sản xuất đồ thiết yếu vì kinh tế khó khăn, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu thì tập đoàn này vẫn tập trung vào hàng công nghệ cao cấp dù giá đắt. Và nhờ thế, họ "sống khỏe" bất chấp khủng hoảng kinh tế, một điều tưởng như nghịch lý.

Một ví dụ là đầu năm 2012, LG Electronics tung ra thị trường Mỹ và Hàn một loạt các sản phẩm đi đầu về công nghệ hiện nay. Đó là robot hút bụi tự động, lò vi sóng "bắt bệnh" bằng smartphone... Hay như tủ lạnh có hệ điều khiển cảm ứng, sử dụng công nghệ máy nén tuyến tính thay cho động cơ thông thường để giảm điểm ma sát, giúp tiêu hao ít năng lượng và tăng tuổi thọ sản phẩm. Kế đó máy giặt không ồn với động cơ dẫn động trực tiếp gắn trực tiếp vào lồng giặt thay cho dây cuaroa, giúp chuyển động nhanh hơn...

Giá những sản phẩm trên theo đó cũng không hề "nhuốm màu" khủng hoảng kinh tế, với mức cao gấp 2-3 lần so với hàng gia dụng loại phổ thông tương ứng. Tuy nhiên, sức bán của chúng tại 2 thị trường Mỹ và Hàn Quốc vẫn cao gấp nhiều lần dòng hàng bình dân.

Tập trung cho công nghệ cao là bí quyết phát triển của LG

Ông Chang-hee HAN, Phó tổng giám đốc phụ trách marketing của LG Electronics cho biết, tập trung vào nhóm hàng công nghệ cao vẫn là hướng đi của hãng trong bối cảnh người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu. "Sản phẩm tuy hơi đắt khi đầu tư nhưng tiết kiệm điện và độ bền cao nên có lợi cả quá trình lâu dài cho người sử dụng", ông nói.

Một lãnh đạo khác của tập đoàn này còn cho rằng, khi ngành điện tử đã phát triển đến một ngưỡng nhất định, một bộ phận người tiêu dùng đều sở hữu hàng gia dụng thông thường thì cần có "sức mạnh" để họ thay đổi.

"Nếu công nghệ vẫn giậm chân thì khách hàng chỉ mua mới khi đồ cũ hỏng. Cần có sản phẩm vượt trội để kích thị trường", ông nói. Thực hiện điều đó, LG đã đầu tư 37 trung tâm nghiên cứu, phát triển sản phẩm trên toàn thế giới với tiêu chí "sản xuất cho tương lai".

Không thể phủ nhận tài năng, nỗ lực của các tập đoàn trên, song thành công của họ còn nhờ may mắn khi Hàn Quốc đầu tư mạnh tài chính cho lĩnh vực nghiên cứu và hợp tác phát triển. Mục tiêu tiếp theo của đất nước này là công nghệ xanh và y tế.

Trong khi nhiều công ty lớn trên thế giới đều không tránh khỏi khủng hoảng, sự thành công của những tập đoàn "gia đình trị" trên được xem là đáng học hỏi. Theo Tiến sĩ Lê Đăng Doanh, Hyundai, LG, Samsung đã trải qua nhiều bài học đắng cay và trưởng thành từ những kinh nghiệm quý báu sau mỗi lần "vấp ngã".

Điều ông đánh giá cao là họ đầu tư rất mạnh vào khoa học công nghệ. Kế đó là chế độ quản trị kinh doanh hiện đại và trách nhiệm rõ ràng đối với người điều hành. Ngoài ra, Tiến sĩ Doanh cho rằng những tập đoàn này còn may mắn khi kinh tế vĩ mô của Hàn Quốc tương đối ổn định. Nhờ vậy, họ không chịu những cú sốc quá lớn về tỷ giá, nợ xấu ngân hàng hay lãi suất ngân hàng cao.

"Doanh nghiệp Việt cũng có cơ hội làm được như vậy. Đầu tư có chiến lược, lâu dài vào khoa học công nghệ, quốc tế hóa nguồn nhân lực và nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chính sản phẩm chứ không phải mối quan hệ là chìa khóa vươn ra thế giới", Tiến sĩ Lê Đăng Doanh chia sẻ.

Theo Vnexpress

Nhân lực trẻ và giấc mơ 100 tuổi của DN

[Quản Trị - Doanh Nghiệp] Nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thực hoá ước mơ 100 tuổi của doanh nghiệp.

Tác giả bài viết đã trao đổi rất nhiều với một CEO hàng đầu tại Việt Nam trong ngành du lịch và khách sạn. Công ty của anh rất thành công, nhưng anh luôn khiêm nhường và tâm sự về giấc mơ lớn nhất là xây dựng doanh nghiệp 100 tuổi.

Thực hiện điều đó là rất khó đối với giới doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2011 và 2012 đã và sẽ chứng kiến nhiều gương mặt đại gia trong các ngành kinh doanh khác nhau trốn nợ, nợ thuế nhà nước, hoạt động cầm chừng.

Câu chuyện giấc mơ 100 tuổi doanh nghiệp càng trở nên quan trọng và cấp bách. Một doanh nghiệp khi ra đời, mục tiêu đầu tiên là tồn tại. Sau khi phát triển theo thời gian, các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chuyển dần sang doanh thu, lợi nhuận, thị trường và quy mô kinh doanh. Nhìn nhận lại, trong doanh nghiệp Fortune 500 cách đây 30 năm trên thế giới, có bao nhiêu doanh nghiệp tồn tại tới ngày hôm nay?

Có thể nói giấc mơ 100 tuổi của doanh nghiệp chính là giấc mơ quan trọng và lâu dài nhất trong mỗi tâm trí của người CEO. Công ty có tồn tại dài lâu thì thị phần, doanh thu và lợi nhuận mới có thể bền vững và phát triển. Thời gian là yếu tố thách thức và khó khăn nhất mà bất kỳ người CEO nào cũng phải vượt qua.

Với kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhân sự và đào tạo phát triển con người, tác giả nhận thấy nguồn nhân lực trẻ chính là thước đo chính xác khả năng phát triển dài hạn của công ty, hay nói cách khác là hiện thức hoá ước mơ 100 tuổi của DN.

Lý do đầu tiên tại sao nguồn nhân lực trẻ lại quyết định tới khả năng thành công lâu dài của công ty, đây là bài toán về quy mô. Chiến lược phát triển nhân lực của công ty có thể là mua hoặc xây. Chiến lược mua chỉ phù hợp với các công ty có quy mô nhỏ hoặc trong những giai đoạn cấp bách, doanh nghiệp có thể triển khai chiến lược mua nhân sự. Công ty phát triển lớn về quy mô, địa bàn hoạt động sẽ cần rất nhiều nhân sự tại các cấp độ.

Chiến lược mua nhân sự chắc chắn không phù hợp do chi phí rất lớn, rủi ro trong việc tiếp nhận người. Một điểm yếu ít khi các công ty Việt Nam nhận thức đó là khi mua nhân sự, chúng ta đã mua cả điểm mạnh và điểm yếu của các nhân sự này.

Chi phí chỉ là yếu tố bề nổi, văn hóa chính là yếu tố quan trọng để quyết định xây nhân sự. Văn hóa chính là yếu tố vô hình ràng buộc và kết dính toàn bộ nhân viên trong khi hoạt động. Một trưởng chi nhánh tại Long An đi lên từ nhân viên trong công ty chắc chắn sẽ thúc đẩy văn hóa công ty tốt hơn là một người chuyển từ công ty khác về. Đảm bảo xây dựng nhân lực trẻ đó chính là xây nền tảng bền vững cho công ty phát triển.

Lý do thứ hai khiến các công ty Việt Nam thường phản đối việc tuyển dụng nhân viên trẻ là năng suất lao động kém và khả năng thích nghi không tốt. Điều đó là hiển nhiên, nhưng tại sao các công ty và tập đoàn đa quốc gia rất thành công trong việc tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trẻ Việt Nam?

Sự khác nhau đó là cách tiếp cận trong việc quản trị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống quản trị một cách rõ ràng và khoa học. Cơ cấu và quy trình của họ rất cụ thể. Dựa trên các yêu cầu công việc trên hệ thống quản lý, công ty sẽ xác định rất rõ yêu cầu cụ thể với nhân sự. Các yêu cầu nhân sự được quy hoạch từ vị trí thấp nhất, từ nhân viên trẻ mới vào cho tới vị trí cấp cao giám đốc. Nói cách khác, vị trí công việc được thiết kế đúng người, đúng việc. Các công ty phát triển bền vững sẽ có hệ thống quản trị tương tự như vậy và họ sẽ tập trung việc tuyển dụng các nhân lực trẻ. Các nhân lực trẻ sẽ được đào tạo, lựa chọn và đẩy dần lên khi họ chứng minh thỏa mãn được yêu cầu công việc ở các vị trí kế tiếp. Các nhân viên sẽ luôn luôn có hai lựa chọn: ở lại vị trí hiện tại, chuyển công ty hay đi lên tiếp các vị trí cao hơn. Trái lại các công ty phát triển bền vững, các công ty khác thông thường xây dựng hệ thống quản lý không có cơ cấu và quy trình rõ ràng.

Đối với mô hình này, công ty sẽ đòi hỏi người nhân viên phải có rất nhiều kỹ năng, trình độ vì họ sẽ phải đối đầu với một tập hợp các công việc khác nhau về bản chất. Quy trình giữa các phòng ban không rõ ràng dẫn tới người nhân viên cần phải có kỹ năng thương thảo. Mặc dù nếu công ty thiết kế quy trình phối hợp tốt, nhân viên sẽ không cần phải có kỹ năng thương thảo tốt như vậy.

Lý do quan trọng thứ ba của phát triển nguồn nhân lực trẻ đó chính là các vị trí chủ chốt trong công ty luôn luôn cần phải có những người kế cận. Theo nghiên cứu tại Mỹ, lựa chọn CEO kế cận là nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO hiện tại. Một công ty ước mơ một trăm tuổi không thể nào tồn tại nếu như không có 2-3 thế hệ CEO toàn tâm toàn ý giống như nhau. Cũng theo thống kê trên thế giới và Việt Nam, việc tuyển chọn CEO từ bên ngoài vào không phải là một giải pháp tốt. Có rất nhiều lý do để cho một CEO từ bên ngoài vào thất bại sau một thời gian ngắn. Như vậy việc tuyển chọn CEO nội bộ là một việc quan trọng và bắt buộc phải làm.

Để có được một CEO kế cận, ít nhất trong công ty phải có 3 ứng cử viên. Suy nghĩ một cách kế tiếp, để có 3 ứng cử viên này thì ít nhất sẽ phải có 9 người ứng viên tiềm năng để thay thế. Trên cách tiếp cận như vậy, công ty muốn thay thế CEO ít nhất phải có vài chục cấp quản lý tiềm năng tại 2-3 cấp quản lý như khối, phòng ban, bộ phận mới có thể tìm được người CEO kế cận trong công ty.

Lý do quan trọng thứ tư chính là lực lượng lao động trẻ đóng vai trò quyết định thành công của công ty trong ngắn hạn. Điều đó có thể là một nghịch lý nhưng chính xác. Theo tư duy hệ thống, năng lực công ty được đo bằng năng lực cấp cao, năng lực cấp trung và năng lực nhân viên thừa hành. Theo lý thuyết hệ thống, năng lực không phụ thuộc vào yếu tố mạnh nhất - CEO mà phụ thuộc vào năng lực yếu nhất - các bạn nhân viên trẻ. Trên thực tế, các công ty đều có CEO và các nhà quản lý cao rất giỏi. Tuy vậy, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đề ra thường không thực hiện như mong muốn của họ do năng lực triển khai của nhân viên cấp dưới không được hoàn hảo. Chính vì lý do này, các công ty phải nhìn nhận việc phát triển lực lượng lao động trẻ là bắt buộc chứ không phải là chọn lựa làm hay không làm tại công ty.

Lý do quan trọng thứ năm của lực lượng lao động trẻ là nguồn tri thức mới và năng lực sáng tạo trong công ty. Theo nghiên cứu tại Mỹ, các ngành công nghệ mới, kiến thức sẽ lạc hậu trong vòng 18-24 tháng. Nhân lực trẻ là yếu tố duy nhất làm giàu nhanh chóng nguồn tri thức và kiến thức mới trong công ty. Ngoài ra, nhân viên trẻ là nguồn quan trọng để duy trì sự sáng tạo và thay đổi trong cả công ty.

Lý do quan trọng cuối cùng là nếu triển khai tốt việc phát triển nhân lực trẻ sẽ giúp công ty tiết kiệm tối đa chi phí quản lý và vận hành. Theo lý thuyết phát triển nhân lực, mỗi cá nhân sẽ phát triển tới một mức nào dó về khả năng làm việc. Như vậy, các nhân viên hiện tại nói chung đều rất khó có thể phát triển tiếp. Năng lực và khả năng làm việc của họ không thay đổi nhiều. Đứng ở quan điểm chi phí, công ty đang trả giá cao cho những lao động không phát triển tiếp theo thời gian. Khi tuyển nhân viên trẻ, công ty sẽ được hưởng lợi khi giúp nhân viên trẻ xây dựng rất nhanh năng lực làm việc của các bạn. Các nhân viên trẻ này sẽ là áp lực với các nhân viên hiện tại không có năng lực phát triển tiếp. Họ sẽ là lực đẩy mạnh mẽ nhằm thay thế các nhân viên hiện tại không có khả năng phát triển tại công ty với chi phí thấp hơn nhiều. Lý do chính tại sao các công ty Việt Nam không thể áp dụng được cách tiếp cận này bởi vì các công ty Việt Nam có cách tiếp cận sai về đào tạo và hệ thống đào tạo.

Đúc kết lại, hãy nhìn từ thực tế câu lạc bộ nổi tiếng Manchester United. Alex Ferguson luôn luôn có các lực lượng cầu thủ trẻ chất lượng cao để chinh phục các danh hiệu trong làng bóng đá. Các triết lý nói trên đã được Ferguson thực hiện hoàn hảo để đảm bảo MU luôn luôn tồn tại trên đỉnh cao với chi phí và hiệu quả đáng khâm phục. Cũng nhìn một câu lạc bộ khác đó la Barcelona. Các cầu thủ trẻ như Messi là câu trả lời làm sao chúng ta có thể có những ngôi sao với chi phí tốt nhất - hãy đào tạo, tin tưởng và giao trọng trách cho các cầu thủ trẻ.

Các CEO của các công ty Việt Nam trước khi phàn nàn cầu các nhân viên trẻ tại công ty yếu kém thì có lẽ họ nên tự hỏi họ có năng lực quản trị và tâm huyết trong công tác phát triển nhân viên trẻ như Alex Ferguson hay không.

Chúng ta không thể có thành công bền vững lâu dài thông qua các nhân tài ươm trồng ở nơi khác và thu hoạch về. Một CEO có đẳng cấp là người có khả năng ươm trồng, phát triển, thu hoạch và chuyển giao trách nhiệm trong tương lai từ những nhân tài mình ươm mầm hôm nay.

Theo Vũ Tuấn Anh - VeF

Bài đọc thêm:

• [VeF] Đầu tư mạo hiểm: Rót tiền cho những bản sao?

Tháng 6 nhạy cảm: Ồn ào soi ngân hàng sáp nhập

[Kinh Tế Việt Nam] Sau đoạn đầu tái cơ cấu, tháng 6/2012 là một thời điểm nhạy được xem khởi đầu cho giai đoạn tiếp theo. Cũng như lần trước, dư luận lại ồn ào soi xem những cái tên nào tiếp theo trong bản danh sách phải sáp nhập, mua bán để tái cơ cấu.

Thời điểm nhạy cảm

Mới đây, tại Hội nghị giữa kỳ với các nhà tài trợ cho Việt Nam năm 2012, ông Lê Minh Hưng- Phó Thống đốc NHNN một lần nữa nhấn mạnh, quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng đang được triển khai quyết liệt, đảm bảo tiến độ. Trong 6 tháng cố gắng xử lý dứt điểm các ngân hàng yếu kém...

Ông Hưng nhấn mạnh, như Thống đốc NHNN đã khẳng định tại phiên họp Chính phủ thường kỳ tháng 5, NHNN sẽ sớm báo cáo Chính phủ Đề án xứ lý nợ xấu trong hệ thống ngân hàng để khơi thông nguồn vốn. Đồng thời trong 6 tháng cố gắng xử lý dứt điểm các ngân hàng yếu kém.

Như vậy, tháng 6 lại được nhắc đến như một thời điểm đầy trông đợi và nhạy cảm trong các quyết định điều hành và tái cơ cấu ngân hàng.

Trong khi đó, hầu hết các ngân hàng và đang hướng đến tháng 6 khi Ngân hàng Nhà nước rà soát lại chất lượng theo các tiêu chí để "xét lại" tăng trưởng tín dụng cho các ngân hàng đã được giao từ đầu năm.

Tuy nhiên, có vẻ như chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng đã không còn là mối quan tâm hàng đầu hiện nay mà một lần nữa các chỉ số hoạt động an toàn nếu được đưa ra sẽ tiếp tục nhắc lại những tên tuổi yếu kém vốn đã be bét và gần như chắc chắn chưa thể sớm thoát ra khỏi "vũng lầy'.

Vì thế, "xét lại" lần này như một chuyên gia từ Ủy ban Giám sát tài chính Quốc gia là thêm một yêu cầu thúc đẩy tái cơ cấu. Nếu Ngân hàng Nhà nước làm ngiêm thì các ngân hàng này khó có thể trì hoàn. Vị chuyên gia này cho biết, sau các thương vụ đầu tiên, lộ trình này có vẻ đang chậm lại. Vì thế, kết quả việc xem xét lại chất lượng ngân hàng lần này phải được sử dụng để gây sức ép.

"Đơn giản là Ngân hàng Nhà nước hay đúng hơn là Chính phủ đã tốn rất nhiều tiền bạc và sức lực để hỗ trợ và duy trì để rồi các ngân hàng yếu kém tiếp tục tục tồn tại như một nguy cơ cho toàn hệ thống".

Mới đây, Ngân hàng Nhà nước đã công bố Dự thảo thông tư hướng dẫn việc tổ chức lại tổ chức tín dụng. Đây được xem là cơ sở quan trọng để tạo thêm thuận lợi thúc đẩy quá trình tái cơ cấu hệ thống.

Việc tổ chức lại tổ chức tín dụng được hướng dẫn tại dự thảo thông tư bao gồm việc sáp nhập, hợp nhất, thay đổi hình thức pháp lý của tổ chức tín dụng. Theo đó, các hình thức sáp nhập tổ chức tín dụng được xác định ở 5 trường hợp gồm: ngân hàng, công ty tài chính sáp nhập vào một ngân hàng; công ty tài chính sáp nhập vào một công ty tài chính; công ty cho thuê tài chính sáp nhập vào một công ty cho thuê tài chính; quỹ tín dụng nhân dân sáp nhập vào một quỹ tín dụng nhân dân; tổ chức tài chính vi mô sáp nhập vào một tổ chức tài chính vi mô.

Ngoài ra dự thảo cũng xác định cụ thể nhiều trường hợp và hướng dẫn chi tiết vực thực hiện các hình thức chuyển đổi hình thức pháp lý của tổ chức tín dụng.

Ngoài 2 Thông tư trên còn có các Thông tư quan trọng khác như: Thông tư quy định điều kiện, hồ sơ, thủ tục thành lập, thay đổi tên, địa điểm và chấm dứt hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện , đơn vị sự nghiệp của NHTM và tổ chức tín dụng phi ngân hàng...

Với diễn tiến này, có vẻ như khẳng định của Phó Thống đốc Lê Minh Hưng, sau vụ sáp nhập SCB, hiện nay, Tổ giám sát và các Vụ, Cục của NHNN đang tích cực phối hợp với SCB xây dựng phương án tái cơ cấu ngân hàng hợp nhất này ở giai đoạn tiếp sau hợp nhất. 6 NHTMCP yếu kém khác cũng được NHNN kiểm soát chặt chẽ và các NH này cũng đang tích cực xây dựng phương án tái cơ cấu trình NHNN phê duyệt.

Ai dám bước ra ánh sáng?

Khác với những con số ước chừng 5 - 8 hay "mươi" ngân hàng yếu kém như trước đây. Ngân hàng nhà nước đã chỉ rõ con số 6 ngân hàng phải tái cơ cấu. Mặc dù tên tuổi các ngân hàng vẫn chưa công khai.

Như một phép loại suy, ngoài những tên tuổi lớn, những ngân hàng nhỏ những đã khẳng định thì những cái nhìn đang hướng đến những ngân hàng khá im tiếng, có những sự cố trong hoạt động kinh doanh như vi phạm các quy định của Ngân hàng Nhà nước, bị nghi ngờ về thanh khoản, chậm đại hội cổ đông.

Liên hệ lại thời điểm hồi đầu năm, khi các các ngân hàng trong nhóm 1 và 2 đều "lên tiếng khoe" văn bản phân loại chỉ tiêu tín dụng. Ai cũng biết, đây là một cách khẳng định vì, chỉ tiêu này không vô cớ mà phân loại, căn bản nó được "xét" trên sức khoẻ của ngân hàng qua "khám" bệnh các bộ phận như: tổng tài sản thực còn so với sổ sách, vốn chủ sở hữu thực còn so với vốn điều lệ, chất lượng tài sản, nợ xấu khó đòi.

Vì thế, trên các diễn đàn và báo chí gần đây đã soi đến những cái tên khá "im tiếng" như: NaviBank (NHTM CP Nam Việt), Habubank (ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội), NH TMCP Đại Tín (Trustbank), GPBank (ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu), Tien Phong, WesternBank (Ngân hàng TMCP Phương Tây), Saigonbank (ngân hàng Sài Gòn Công Thương), SCB (ngân hàng TMCP Sài Gòn), Việt Nam Tín Nghĩa...

Nếu tính 3 ngân hàng đã sáp nhập đợt 1 là cổ phần Sài Gòn, Đệ Nhất và Việt Nam Tín Nghĩa thêm hai ngân hàng chủ động tái cơ cấu là Tienphongbank và Habubank, phương pháp loại trừ cũng đã cho ra những cái tên nhiều khả năng trong đợt tới.

Thậm chí, những thông tin đồn ra ngoài còn có cả những vấn đề như: ngân hàng P đã từng bước đầu tham khảo chuyện mua bán với ngân hàng H nhưng tự nhiên đến nay mọi việc đang tạm dừng; hay ngân hàng T đang bàn thảo việc sáp nhập với một đối tác phi ngân hàng nhưng rất có thực lực ở phía Bắc...

Hơn thế, trong khi câu chuyện về Ông Trầm Bê, Lê Hùng Dũng và Nguyễn Đức Kiên trong thương vụ Eximbank thâm nhập vào ACB đang nóng thì một đại gia vốn nổi tiếng trong giới đầu tư. BĐS, KCN và hiện đang là chủ tịch một ngân hàng cũng đã được nhắc đến khi cùng với những nhà đầu tư thân cận khác có vai trò trong một ngân hàng thuộc nhóm dưới.

Cũng như lần trước, mọi đồn đoán đều không được xác nhận và chỉ khi những vụ mua bán sáp nhập được công bố thì có vẻ mọi việc mới vỡ ra. Điều này có thể liên hệ tới trường hợp SHB và Habubank vừa qua.

Nhưng cũng từ các vụ sáp nhập đã diễn ra, có vẻ thông tin tái cơ cấu dù rất được quan tâm nhưng không đến nỗi nguy hiểm như các cơ quan nhà nước lo ngại. Thực tế, những vụ sáp nhập đều diễn ra suôn sẻ và ổn định. Các ngân hàng yếu kém đang trong quá trình cơ cấu lại, huy động vốn vẫn không bị sụt giảm. Sự trở lại của các khoản tiền gửi mới cho thấy niềm tin của công chúng vào quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đã được duy trì ổn định ngay từ giai đoạn đầu.

Chính vì thế, bên cạnh lo ngại về chậm trễ của tái cơ cấu ngân hàng sau những bước đi đầu tiên, WB cho rằng, một trong những biện pháp cần thiết là WB là phải tăng cường minh bạch và công khai thông tin. Song hiện vẫn còn nhiều hạn chế trong việc giảm thiểu rủi ro và tác động tiêu cực do thiếu thông tin.

Và như thế, có lẽ chẳng ai dám bước ra ánh sáng để công khai tiến trình tái cơ cấu của mình. Có thể những ông chủ ngân hàng sẽ lợi dùng tình trạng này để kéo dài thời gian thực hiện chủ trương tái cơ cấu để bảo vệ quyền lợi của mình, lợi dụng chính sách hỗ trợ thậm chí quay ra "làm giá" với các nỗ lực tái cơ cấu kể cả cơ quan nhà nước.

Chính vì thế, như để giải thích cho lo ngại chậm trễ của mình, đại diện WB khuyến cáo tình trạng nhóm lợi ích đang nổi lên như một lực cản đối với tái cơ cấu ngân hàng do tình trạng sở hữu chéo vẫn còn phổ biến mặc dù NHNN đã ban hành các quy định nhằm hạn chế tác động tiêu cực từ các bên có liên quan khác nhau đối với các quyết định tái cơ cấu một tổ chức tín dụng

WB cho rằng, có nhiều khó khăn thách thức để thực hiện kế hoạch tái cơ cấu một cách thành công. Nhưng nếu như các tổ chức tài chính yếu kém và hoạt động không hiệu quả không được khuyến khích rút lui một cách hợp lý thông qua mua bán và sáp nhập hoặc phá sản có kiểm soát, thì họ sẽ tiếp tục làm cho cả hệ thống yếu theo. Tất nhiên, khi nguy cơ chưa bị loại bỏ thì rủi ro tăng lên rất nhiều.

Theo Lê Khắc - VeF

Nguồn: http://vef.vn/2012-06-05-thang-6-nhay-cam-on-ao-soi-ngan-hang-sap-nhap

Các bài khác:

• [SGTimes] Doanh nghiệp TPHCM có thể vay 30.000 tỉ đồng trong tháng 6 - [VnEx] Chưa đầy 1% doanh nghiệp TP HCM được hưởng trần lãi vay
• [DĐDN] Tài sản 'bốc hơi': Về đâu các quỹ đầu tư? - Hơn 410.000 tỷ nợ của DNNN: Thực hư nợ xấu, giải cứu cách nào?
• [DĐDN] Bất động sản: Giá còn xa để “cứu”? - [Biz]   BĐS - đâu là giá đúng? - [VTC] Đại gia địa ốc sắp nổ cùng 'bom' nợ đáo hạn - [ĐTCK]  Bộ Xây dựng ủng hộ căn hộ 25 m2
• [VnEc] Nhiều nghịch lý trong đầu tư cho tam nông
• [DĐDN] Hoa hậu Hà Kiều Anh và "đại gia 20 năm tù"

Bí quyết kinh doanh của “vua chuối”

Samuel Zemurray là Sam “vua chuối”  

[Quản Trị - Doanh Nghiệp] Bạn bè và đối thủ của Samuel Zemurray đều gọi ông là Sam “vua chuối”. Ông đã khởi nghiệp từ việc buôn chuối chín, thứ làm nản lòng các thương nhân hoa quả cỡ bự vì chuối chín dễ dàng trở thành món hàng đổ đi nếu bán không kịp.

Với nguyên tắc “một đốm, chuối sắp chín; hai đốm, chuối đã chín”, các nhà buôn chuối bỏ hàng đống chuối chín khổng lồ tại cảng. Ở đó, đống chuối chỉ có nước chờ thối rữa hoặc bị đẩy xuống biển.

Vào khoảng năm 1895, Sam, một người Nga nhập cư trẻ tuổi, đã lần đầu nhìn thấy đống chuối chín bị bỏ ở cảng Mobile, bang Alabama. Và ông đã tìm thấy cho mình một cơ hội. Đối với một người lớn lên trong một trang trại lúa mì tồi tàn ở Bessarabia, đống chuối chín này đúng là một đống của. Đem chuối này đi bán, đến năm 1903, ông đã trở thành một nhà buôn cỡ nhỏ, với tài sản 100.000USD trong nhà băng.

Kể từ đó, Sam bắt đầu buôn cả chuối ương lẫn chuối chín. Vào năm 1909, ông tới Honduras, bỏ tiền mua và cho phát quang một diện tích rừng nguyên sinh lớn để trồng chuối. Sau đó, ông dùng một đội lính đánh thuê từ New Orleans lật đổ chính phủ Honduras và thành lập một chính phủ mới thân thiện với ông hơn. Sam thành lập một công ty chuối chất lượng cao tại đây và cuối cùng đã thâu tóm được một hãng hoa quả lớn có tên United Fruit vào tháng 12/1932. Cho tới khi qua đời vào năm 1961 trong dinh thự tư nhân lớn nhất ở New Orleans, Sam đã trải qua những công việc bao gồm thợ vận chuyển, người chăn bò, nông dân, thương nhân, nhà hoạt động chính trị, nhà cách mạng, nhà từ thiện, và giám đốc điều hành (CEO).

Nhìn lại cuộc đời và sự nghiệp kinh doanh của Sam “vua chuối”, tờ Wall Street Journal đã rút ra một số bài học đã đưa ông tới “mỏ vàng” từ đống chuối sắp thối rữa.

1. Tự mình xem xét mọi việc

Khi Sam quyết định trở thành một chủ trang trại chuối ở Honduras, ông đã chuyển tới sống trong rừng. Ông tự tay trồng chuối, đi xem từng vị trí trên cánh đồng chuối và xếp chuối lên thuyền. Ông tin rằng, đây là lợi thế lớn của ông so với các sếp của United Fruit, hãng chuối lớn nhất thời đó mà ông đang cạnh tranh. United Fruit lớn hơn công ty của Sam, nhưng được điều hành từ một văn phòng ở tận Boston. Sam thì khác, ông gắn với cánh đồng chuối, hiểu các công nhân của mình đang nghĩ gì, tin gì và sợ hãi điều gì.

2. Đừng tìm cách phức tạp hóa vấn đề

Vào cuối những năm 1920, United Fruit và công ty của Sam cạnh tranh nhau để giành quyền mua một mảnh đất màu mỡ nằm giữa biên giới Honduras và Guatemala. Mảnh đất này có hai chủ sở hữu, một ở Honduras và một ở Guatemala. Trong khi United Fruit thuê luật sư, tiến hành điều tra nhằm xác định xem đâu là chủ sở hữu thực sự của mảnh đất, thì Sam làm rất đơn giản: ông mua mảnh đất hai lần, mỗi lần từ một chủ sở hữu. Một vấn đề đơn giản nên được giải quyết đơn giản.

3. Tự mình tìm hiểu thực tế

Vào thập niên 1930, United Fruit khốn đốn vì đại suy thoái, với giá cổ phiếu giảm từ 100 USD/cổ phiếu xuống còn hơn 10 USD/cổ phiếu. Trong nỗ lực tìm kiếm một kế hoạch nhằm thay đổi cục diện tình hình, lãnh đạo của hãng này tham vấn các chuyên gia và nhà kinh tế, rồi nghiên cứu các báo cáo. Sam lúc này đã là cổ đông lớn nhất của United Fruit và cũng muốn có câu trả lời cho những vấn đề tương tự. Nhưng thay vì hỏi chuyên gia, ông đi tới tận bến tàu của New Orleans, tìm hiểu tình hình thông qua các thuyền trưởng và các nhà buôn hoa quả. Đó là những người hiểu tình hình thực tế.

Chuối được làm sạch tại một trang trại ở Belize

Sam đã phát hiện ra nhiều điều. Chẳng hạn, các thuyền trưởng chở chuối đã được yêu cầu đi qua Vịnh Mexico với tốc độ chỉ bằng một nửa nhằm tiết kiệm nhiên liệu. Ông cũng được biết, trong thời gian mấy ngày kéo dài thêm trên biển đó, một phần lớn lượng chuối trên tàu chuyển từ ương sang chín. Một trong những mệnh lệnh đầu tiên của Sam khi ông tiếp quản United Fruit vào năm 1932 là không được giảm tốc độ và giảm quãng đường đi lòng vòng. Trong vòng 6 tháng sau đó, giá cổ phiếu của United Fruit đã phục hồi liên tục và đạt mức 50 USD/cổ phiếu.

4. Tiền mất có thể kiếm lại được, nhưng uy tín thì một đi không trở lại

Trong giai đoạn đầu của sự nghiệp, Sam hợp tác với United Fruit. Công ty lớn này hứa sẽ hỗ trợ tài chính và giúp Sam phân phối sản phẩm. Đổi lại, Sam cho họ sử dụng các con tàu chở hàng của ông. Một năm nọ, khi công nhân trồng chuối ở Nicaragua đình công và phong tỏa các dòng sông ở nước này, United Fruit đã phá vỡ thế phong tỏa này bằng các con tàu của Sam. Do logo công ty của Sam được in bằng chữ lớn ở thành tàu, nên Sam đã trở thành cái tên bị căm ghét ở Nicaragua. Đó là một trong những chuyện khiến Sam quyết định “giải tán” mối quan hệ đối tác với United Fruit, cho dù ông đã phụ thuộc khá nhiều vào nguồn tài chính của công ty này. Với Sam, một người không kiểm soát được tên tuổi và hình ảnh của mình sẽ chẳng có thứ gì.

5. Nếu bị hoài nghi, hãy làm việc gì đó

Khi Sam tiếp quản United Fruit vào năm 1932, công ty này sắp sửa sụp đổ. Giá cổ phiếu của United Fruit khi đó đang hướng về mốc 0 USD, những công nhân giỏi nhất thì bỏ đi. Ngay khi tiếp quản công ty, Sam đã lập tức thực hiện những chuyến đi con thoi giữa Trung và Nam Mỹ, gặp gỡ công nhân trên các cánh đồng chuối và thăm dò ý kiến của họ. Ông hiểu rằng, các công nhân làm việc trên cánh đồng chuối cần phải biết là đang có một người quản lý họ. Nếu họ biết những gì mà ông đang làm, thì họ sẽ theo ông tới bất kỳ đâu.

Wall Street Journal kết luận, những bí quyết kinh doanh của của Sam “vua chuối” có thể gói gọn lại trong một câu nói: Quyền lực đến từ tri thức, thông tin và kinh nghiệm. Những điều này gắn với thực tế như cây chuối mọc lên từ mặt đất. Nếu tách rời thực tế, thì bạn sẽ thất bại.

Theo Vneconomy

Dồn sức cứu BĐS: Những hệ quả nguy hiểm

[Kinh Tế Việt Nam] Khi đối diện với khủng hoảng, cá nhân con người hay doanh nghiệp hay bộ máy công quyền thường chọn một trong hai phản ứng: hoặc sửa đổi toàn diện để thích nghi với hoàn cảnh mới; hoặc quay về với những thói quen xưa cũ mà họ cho rằng đã giúp họ đạt được quyền và lợi hiện nay.

Tầm cỡ của gói cứu trợ

Sau gói kích cầu 8 tỷ đô la năm 2008, Việt Nam đã chứng kiến lạm phát phi mã hơn 22% và việc kém hiệu quả khi kích cầu đầu tư công đã tạo một phản ứng dây chuyền từ nhập siêu, dự trữ ngoại tệ sụt giảm, nợ công gia tăng, tiền đồng mất giá... Chính sách siết chặt tiền tệ sau đó để giữ cương con ngựa kinh tế đã tạo nên sự suy thoái đình đốn hiện nay. Dư vị còn đắng cay thì các nhà điều kinh tế lại đang áp dụng biện pháp cũ này để chữa bệnh mới.

Sau khi đổ tiền cứu ngân hàng và chứng khoán, Chính phủ đang dồn nỗ lực để cứu bất động sản. Thay vì gọi là gói kích cầu, lần này chúng ta sử dụng một tên khác: tái cấu trúc, gói hỗ trợ... hay gói từ thiện?

Phát pháo đầu tiên, ông Vũ Xuân Thiện, Phó cục trưởng Cục Quản lý nhà và thị trường BĐS tuyên bố chắc nịch là "Có tiền lúc này tôi sẽ mua nhà". Sau đó, Thứ trưởng Nguyễn Trần Nam cho biết, trong số 180.000 tỷ đồng đầu tư công dành riêng cho năm 2012, Chính phủ mới dùng 60.000 tỷ đồng. Vì thế trong 7 tháng còn lại của năm, 120.000 tỷ đồng nữa sẽ được bơm vào thị trường. Theo ông Nam, gói đầu tư công, cộng thêm 38.000 tỷ đồng trái phiếu Chính phủ, tạm ứng trước vốn năm 2013 thì trong 7 tháng cuối năm thị trường có thể đón nhận khoảng 200.000 tỷ đồng. Vì thế, Thứ trưởng Nam hy vọng, dòng tiền này khi được lưu thông chắc chắn sẽ kích thích tăng trưởng kinh tế, tác động tích cực đến nhiều ngành nghề khác, trong đó có địa ốc.

Lãnh đạo Bộ Xây dựng dự báo thêm, nền kinh tế còn có dòng tiền trong dân đang đầu tư vào vàng, USD, gửi tiết kiệm. Tiền của người dân sớm muộn cũng sẽ chảy vào bất động sản khi lãi suất hạ nhiệt và các kênh đầu tư còn lại bắt đầu mất dần tính hấp dẫn. Như vậy, trực tiếp và gián tiếp, tổng cộng gói cứu trợ BĐS có thể lên đến 400 ngàn tỷ đồng (20 tỷ USD).

Những hệ quả xa gần

Tôi không biết có bao nhiêu đại gia BĐS trên toàn quốc đang "đắp chiếu"? Con số chắc không hơn vài ngàn. Dĩ nhiên, nếu giá BĐS xuống quá thấp thì các đại gia ngân hàng, chứng khoán và các nhà đầu cơ thứ cấp cũng bị vạ lây, vì như ông Lê Mạnh Hà (Phó chủ tịch UBND TP.HCM) đã công nhận, giá BĐS là tiền đề cho bài toán kinh tế và chính trị của Việt Nam. Nhưng mọi người dân sẽ phải chịu chung những hệ quả xấu tốt, xa gần mà giải pháp cứu trợ này sẽ đem lại:

Khi một số tiền khủng như vậy đổ vào thị trường BĐS thì ảnh hưởng trên giá cả sẽ phải có, dù chỉ tạm thời. Bong bóng sẽ không nổ tung vào cuối 2012 như nhiều người tiên đoán vì Chính phủ đang hết sức thổi hơi cho BĐS. Nhưng một căn nhà mơ ước cho đại đa số người dân sẽ vẫn nằm ngoài tầm tay trong 5, 10 năm tới vì mức giá vẫn là một ảo tưởng dựng lên bởi những thế lực ngoài thị trường. Con bệnh sẽ trầm trọng hơn vì cuộc giãi phẩu cần thiết đã được dời lại cho đến khi không còn gì để mổ trong đợt điều chỉnh sẽ đến.

Cái giá phải trả (không có bữa ăn nào miễn phí) cho lượng tiền 400 ngàn tỷ trong một thời gian ngắn là giá trị thực sự của đồng tiền VN sẽ phải giảm dù tỷ giá chính thức có thể được duy trì qua các biện pháp hành chính. Để tránh lạm phát phi mã, chính phủ sẽ phải thực hiện việc kiểm soát giá cả trên một bình diện sâu rộng. Ngoài xăng dầu, gạo, điện nước... , các món hàng như dược phẩm, vận chuyển công cộng, các hàng tiêu dung thông dụng... sẽ không được tăng giá. Đây là một bước lùi khá sâu cho nền kinh tế thị trường.

Trong môi trường của nền kinh tế chỉ huy, các doanh nghiệp tư nhân với mục tiêu kiếm lời (profit-seeking) sẽ khổ sở vì chi phí tăng mà giá bán bị kiểm soát chặt chẽ. Trong khi đó, doanh nghiệp nhà nước hay các công ty có liên hệ sâu xa với nhà nước sẽ có hai vũ khí bén nhọn: đặc quyền và tiền người khác (OPM) qua ngân hàng. Mô hình kinh doanh thâu tiền chỗ này (rent-seeking) sẽ lên ngôi và sẽ có thêm một loạt đại gia mới là bản sao của các đại gia hiện hữu.

Trên hết, khi hy sinh quyền lợi của đại đa số người dân để cứu vài nhóm lợi ích, và những "sai trái về đầu tư sẽ được bảo vệ". Người Mỹ gọi đây là một "rủi ro về đạo đức" (moral hazard) và sẽ khuyến khích những hành xử tương tự trong tương lai.

Sau 2 gói kích cầu rưỡi và gần 2.000 tỷ đô la trong 3 năm qua, Cơ quan Dự trữ Trung ương Mỹ (FED) đã thất bại trong việc giảm tỷ lệ thất nghiệp hay kích cầu một nền kinh tế tư nhân và năng động của Mỹ. Thành quả duy nhất họ có thể hãnh diện là cứu nguy và tạo lợi nhuận khủng cho các ngân hàng thương mại. Dự đoán lạc quan nhất là GDP Mỹ sẽ tăng trưởng khoảng 2% trong năm nay. Dù không thể bị thay thế, đồng USD vẫn chịu nhiều áp lực vì nợ công tăng vọt sau các gói kích cầu này.

Khi đối diện với khủng hoảng, cá nhân con người hay doanh nghiệp hay bộ máy công quyền thường chọn một trong hai phản ứng: hoặc sửa đổi toàn diện để thích nghi với hoàn cảnh mới; hoặc quay về với những thói quen xưa cũ mà họ cho rằng đã giúp họ đạt được quyền và lợi hiện nay. Tôi đoán là các thế hệ trẻ sẽ phải chờ thêm vài ba thế hệ nữa.

Theo TS. Alan Phan - VEF

Nguồn: http://vef.vn/2012-06-04-don-suc-cuu-bds-nhung-he-qua-nguy-hiem

Các bài khác:

• [VnEx] Bộ trưởng Xây dựng: 'Thị trường bất động sản đang chạm đáy'
• [VeF] Dối trá và tham lam: Chung cư mất khách - Chung cư mini: Hàng thừa bán rẻ cũng khó
• [VeF] Chứng khoán: Mất lòng tin hay bị đánh xuống?

Bài học quản lý từ Steve Jobs

[Quản trị - Doanh nghiệp] Điều tuyệt vời nhất gắn với thương hiệu trái táo khuyết Apple là sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ; tối thiểu hóa sự quan liêu và sự quan tâm tới nguồn nhân lực của mình.

Là một kỹ sư công nghệ lâu năm tại Apple, Sachin Agarwal đã học và thấu hiểu phong cách quản lý của Steve Job và các lãnh đạo cấp cao của Apple. Agarwal làm việc tại Apple 6 năm trước khi chuyển sang làm công việc kinh doanh riêng với Công ty Công nghệ Posterous. Song với anh, thời gian 6 năm là quá đủ để thấy được những khả năng lãnh đạo tuyệt vời của “người hùng” Steve Jobs.

Sự ra đi của Steve Jobs là một nỗi mất mát khổng lồ mà người kế tục Tim Cook sẽ phải rất vất vả để bù đắp cho Apple. Nhưng nghệ thuật quản lý của ông sẽ vẫn mãi là hành trang quý giá cho các lớp doanh nhân trẻ, trong đó có Agarwal, vươn tới thành công.

1. Với một công ty về công nghệ, các kỹ sư là những người vận hành chứ không phải những nhà quản lý 

Theo Agarwal, các kỹ sư công nghệ chính là những người đã vận hành Apple hàng ngày. "Họ không có nhiều nhà quản lý. Hầu hết các nhóm dự án đều khá nhỏ. Các thành viên đều là các kỹ sư công nghệ”, - Sachin cho biết.

Hơn nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác. 

2. Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên.

"Sếp của tôi là một kỹ sư công nghệ đã làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lên vị trí quản lý. Đó chính là điều tôi tôn trọng ở ông và nó luôn khiến tôi nỗ lực làm việc hơn để gây ấn tượng với ông", - Agarwal thổ lộ. 

Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhỏ luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của Apple hôm nay. 

3. Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm 

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp.

Với Agarwal, tất cả các dự án tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cách rất cá nhân. 

4. Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên 

Agarwal nhớ lại những năm làm việc của mình tại Apple, anh luôn nhận được những thách thức thực sự từ các cấp quản lý thông qua việc họ giao cho Agarwal những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với khả năng của anh. “Nhưng kết quả là tôi vẫn hoàn thành và học hỏi được nhiều thứ”, - Agarwal cho biết. 

Agarwal đã được đề bạt lên vị trí quản lý dự án chỉ trong vòng sáu tháng kể từ thời điểm bước chân vào Apple. 

Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty – anh kết luận.

5. Thời hạn là thiết yếu

Apple luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc đoán. Nhưng theo Agarwal thì hầu như mọi người đều hoàn thành đúng hạn.

"Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tôi học được là bạn đừng bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà không đạt ‘chất lượng Apple', đồng thời phải cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”, - Agarwal cho biết.

“Đặc biệt tại thời điểm khởi sự kinh doanh, thật dễ dàng để trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quá một giới hạn nào. Điều tốt nhất là thực hiện đúng thời gian và sau đó tiếp tục lặp lại nó", - Agarwal bổ sung. 

6. Đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Tại Apple, các nhà quản lý không tin vào “cuộc chơi tính năng” với các sản phẩm của hãng. Và như thế, Apple tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cụ thể đặt ra cho mỗi sản phẩm thay vì so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh để cố gắng nổi trội hơn họ ở cùng một mức độ nào đó.

Quan niệm này đã ăn sâu vào văn hóa Apple. Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời các sản phẩm làm đảo lộn thế giới.

7. Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình

Theo Agarwal, bất cứ ai làm việc tại Aple đều khát khao trở thành một phần của Apple. "Về mặt cá nhân, tôi là một fan cuồng nhiệt của Apple. Điều đó tốt chứ không xấu. Tôi sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức lực cho công ty chỉ bởi vì tôi tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình", - Agarwal tâm sự

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple. 

Agarwal đã mang theo tinh thần này đến Posterous. Anh cho biết: “Mọi người mà chúng tôi tuyển dụng đều yêu quý sản phẩm của hãng và ở đây có những gì họ muốn làm để thỏa mãn đam mê".

8. Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc 

Tại Apple, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng. “Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mình theo cách riêng”, Agarwal cho biết.

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhớ lại rằng mọi nhân viên Apple đều yêu quý môi trường làm việc mà hãng tạo ra. “Chúng tôi thích làm việc tại đây, chúng tôi làm việc vất vả, nhưng chúng tôi thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mình”, - Agarwal kể lại tâm trạng chung của các nhân viên Apple.

9. Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh

Như đã nói, Apple luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu ấn tượng. Nhưng quan trọng hơn hết, Apple vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn. 

Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác. Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm việc và tận hưởng cuộc sống.

Theo Hoclamgiau

Bloomberg: Kinh tế VN tăng trưởng chậm nhất kể từ 1999

Công nhân đang sắp gạch vào thùng
tại công ty gốm sứ Quang Minh
(Ảnh: Bloomberg)

[Marketing3k.vn] "Kinh tế Việt Nam đang chậm lại rõ rệt", Art Woo, GĐ hãng xếp hạng tín dụng Fitch khu vực Châu Á - Thái Bình Dương cho biết hôm 14/5. Kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng chậm nhất kể từ năm1999, hãng tin Bloomberg nhận định.

Bà Nguyễn Thị Hà thở dài nhìn vào đống đựng gạch men đủ loại đang bám đầy bụi và mạng nhện trong nhà máy của bà ngay ven sông Hồng.

"Chúng tôi đang vật lộn để duy trì doanh nghiệp", bà Hà cho biết đã cho 60 công nhân nghỉ việc trong năm nay do một resort ven biển Đà Nẵng tạm hủy đơn hàng. "Nếu tình hình không được cả thiện, sẽ rất khó để chúng tôi tồn tại qua năm nay."

Nhà máy của bà Hà là một trong số vài ngàn doanh nghiệp Việt Nam phải cắt giảm sản lượng hoặc thậm chí đóng cửa trong năm nay sau khi các nhà lập sách đưa ra chính sách kiềm chế việc thả nổi cho vay và hạn chế nợ xấu. Khi nhu cầu từ Trung Quốc và Châu Âu chậm lại, tình trạng phá sản của các doanh nghiệp bùng nổ từ năm 2002-2007 đang làm chậm lại tăng trưởng kinh tế và có thể ảnh hưởng đến cuộc chạy đua chứng khoán đã đưa Việt Nam thành TTCK hoạt động tốt thứ 3 thế giới trong năm nay.

"Chẳng có cách nào để đạt được mục tiêu tăng trưởng 6% trong năm nay khi có quá nhiều công ty đang trong tình trạng nguy kịch", chuyên gia kinh tế Lê Đăng Doanh cho biết. "Nhiều doanh nghiệp đang thoi thóp".

Với khoảng 18000 doanh nghiệp đã dừng hoạt động trong 4 tháng và chính phủ đang ra tay ngăn chặn sự sụp đổ của một số ngân hàng, Việt nam đang cố gắng tìm ra con đường tăng trưởng bền vững sau nhiều năm dễ dàng cho vay đối với các nhà sản xuất hàng hóa giá rẻ và gây ra lạm phát cao nhất châu Á.

Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong bốn tháng đầu năm 2012, 17.735 doanh nghiệp đã ngừng sản xuất, trong đó có hơn 400 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tăng 10% so với năm ngoái. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài giảm 32%.

Theo Bloomberg, ông Nguyễn Sĩ Dũng, Phó chủ nhiệm VP Quốc hội cho biết, Quốc hội sẽ có phiên thảo luận trong tuần này về đề cương tái cấu trúc kinh tế. Kế hoạch này được xây dựng sau khi S&P và Moody đã cắt giảm xếp hạng tín dụng của Việt Nam hồi tháng 12/2010 do các khoản nợ xấu và lạm phát cao ở mức 23% đã làm dấy lên nhiều cuộc biểu tình đòi tăng lương ở một số nhà máy.

Chỉ số VNIndex đã giảm 9,4% tuần trước, so với mức giảm 5,2% của chỉ số MSCI AC Asia Pacific Index. Điều này sẽ tác động đến sự phục hồi TTCK Việt Nam trong năm nay về mức 24% sau khi giảm 27% trong năm 2011.

Các nỗ lực của chính phủ trong việc thúc đẩy kinh tế có thể giúp nhiều công ty lớn nhất hồi phục sau sự suy giảm gần đây vì họ có tiềm lực tài chính mạnh hơn, ông Ngô Thế Triệu, GĐ Đầu tư công, Công ty Quản lỹ quỹ đầu tư Eastspring Investment cho biết.

Sáu doanh nghiệp chiếm hơn một nửa khối lượng giao dịch thị trường, trong đó có Vingroup, Vinamilk.

Cổ phiếu tại các thị trường mới nổi đã giảm một phần do lo ngại khủng hoảng nợ Hy Lạp đang trở nên tồi tệ hơn, và trong bối cảnh một cơn suy thoái sâu có thể diễn ra tại Trung Quốc. Chỉ số MSCI Emerging Margets đã giảm hơn 6% trong tuần này.

"Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động bằng tiền vay ngân hàng, với chỉ số nợ/vốn lên đến 9-10 lần, như vậy là không bền vững. Các công ty đang có thử thách tài chính sẽ sớm vấp ngã. Những công ty tồn tài được sẽ là chốn đầu tư tốt trong dài hạn".

Ông Triệu cho biết, TTCK Việt Nam có thể phục hồi 30% trong năm nay nếu NHNN tiếp tục giảm lãi suất và các NHTM giảm lãi suất cho vay về mức hợp lý, cũng như cải thiện tỉ lệ nợ xấu, nợ khó đòi.

Hôm 9/5, Thủ tướng cho biết NHNN đang tăng tốc cắt giảm lãi suất để hỗ trợ DN. Thống đốc NHNN Nguyễn Văn Bình cho biết từ tháng 3/2012, cơ quan tiền tệ sẽ cắt lãi suất 100 điểm trong quý II, III và IV.

"Kinh tế Việt Nam đang chậm lại rõ rệt", Art Woo, GĐ hãng xếp hạng tín dụng Fitch khu vực Châu Á - Thái Bình Dương cho biết hôm 14/5. "Suy giảm kinh tế có thể vẫn ảnh hưởng đến khối ngân hàng. Chất lượng tài sản đang xấu đi".

Năm 2007, tăng trưởng GDP đã đạt 8,5%. Chính phủ phải "ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô", ông Trần Hoàng Ngân, thành viên Ủy ban Cố vấn chính sách tiền tệ và tài chính quốc gia cho biết, "Tỉ lệ lạm phát cao trong vài năm qua đã khiến doanh nghiệp và người tiêu dùng mỏi mệt".

Tác giả: BẢO LINH (THEO BLOOMBERG)

Nguồn:  http://vef.vn/2012-05-21-bloomberg-kinh-te-vn-tang-truong-cham-nhat-ke-tu-1999 

Bản gốc: [Bloomberg] Vietnam Economic Slowdown Seen In Cobweb-Covered Crates

Các bài khác:

• [VnEc] Đã xuất hiện dấu hiệu suy giảm kinh tế - Chính phủ chưa đánh giá sâu sắc “tình trạng suy giảm kinh tế”
• [SGTimes] “Chưa thể kết luận kinh tế suy giảm” - [Tamnhin] Một dự đoán-lời cảnh báo bị phớt lờ!
• [SGTimes] Không giải quyết được nợ xấu, khó giúp doanh nghiệp - Chữa tận gốc việc “thủng đáy”?
• [Tamnhin] Tái cấu trúc nền kinh tế Việt Nam: Bắt đầu từ đâu và theo lộ trình nào? (Bài 1) - (Bài 2) - (Bài 3) - (Bài cuối)
• [DĐDN] Nhiều ngành đang... chờ chết? [VnM]  Nợ đầm đìa, công ty “đẩy” người làm ra đường! [VnEx] Giám đốc bỏ công ty đi làm thuê nuôi quân
• [DĐDN] Giải quyết triệt để vấn đề đất đai: Tiền đề cho tái cơ cấu kinh tế -  [Tamnhin] Phân tích dự án Văn Giang
• [NLĐ]   Những lỗ hổng đáng lo ngại  [PLTP]  TS Lê Đăng Doanh: Sai phạm ở tập đoàn gắn với lợi ích nhóm
• [VnEc] Ý kiến cử tri: “Gửi và vay đều thiệt, chỉ ngân hàng có lợi” - [SGTT]  Lãi lớn của các ngân hàng thương mại có là thực?
• [VNN] Lương thấp nên tham nhũng vặt? - [VnEx] '20 năm qua, lương tối thiểu chưa bao giờ đủ sống'