Học marketing: Kỹ năng “định giá thương hiệu”

[Học marketing] Thương hiệu là tài sản rất đặc biệt , thậm chí đối với nhiều doanh nghiệp, nó là tài sản quan trọng nhất. Thương hiệu ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn của người tiêu dùng, nhân viên, nhà đầu tư và chính quyền. Vì vậy, khi thế giới đầy ắp sự lựa chọn, những ảnh hưởng của thương hiệu bỗng trở nên vô cùng quan trọng góp phần tạo nên thành công cho công ty cũng như giá trị cho các cổ đông. Ngay cả những tổ chức phi lợi nhuận cũng bắt đầu chăm chút cho thương hiệu của mình như một tài sản then chốt nhằm thu hút các nhà hảo tâm, từ thiện và tình nguyện viên.

Có rất nhiều nghiên cứu để đo lường phần đóng góp của thương hiệu vào giá trị của cổ đông, trong đó thành công nhất phải kể đến cuộc nghiên cứu "Những thương hiệu mạnh nhất toàn cầu" của Interbrand. Cuộc nghiên cứu đã rút ra kết luận: trung bình, thương hiệu đóng góp một phần ba vào giá trị cổ phiếu. Ở nhiều trường hợp, thương hiệu có thể nắm hơn 70% giá trị cổ phiếu.

Thương hiệu cũng minh chứng cho lịch sử tồn tại lâu dài vốn là niềm tự hào của riêng mỗi công ty. Đồng thời thương hiệu còn giúp duy trì lợi thế cạnh tranh so với những công ty khác. Hiện nay, thương hiệu có giá trị nhất là Coca Cola với trên 118 tuổi và rất nhiều thương hiệu dẫn đầu khác đã có số tuổi trên 60. Chúng không những có tuổi thọ gấp ba lần tuổi thọ trung bình của các công ty mà còn trải qua rất nhiều đời chủ khác nhau. Chính lịch sử tồn tại cùng với khả năng ảnh hưởng của thương hiệu khiến chúng trở thành tài sản chủ chốt của cả doanh nghiệp hàng tiêu dùng lẫn doanh nghiệp B2B.

Có rất nhiều nghiên cứu để đo lường phần đóng góp của thương hiệu vào giá trị của cổ đông, trong đó thành công nhất phải kể đến cuộc nghiên cứu "Những thương hiệu mạnh nhất toàn cầu" của Interbrand. Cuộc nghiên cứu đã rút ra kết luận: trung bình, thương hiệu đóng góp một phần ba vào giá trị cổ phiếu. Ở nhiều trường hợp, thương hiệu có thể nắm hơn 70% giá trị cổ phiếu.

Những phương pháp định giá thương hiệu

Khi định giá doanh nghiệp cần gộp tất cả tài sản của doanh nghiệp đó, kể cả thương hiệu. Song chỉ đến cuối thập kỉ 80, người ta mới đưa ra những phương pháp định giá giúp giá trị đặc biệt của thương hiệu có quyền được hiểu và đánh giá một cách đúng đắn. Nếu như trước đây, ý tưởng tách biệt thương hiệu để đo lường, đánh giá khiến nhiều người nghi ngờ, không đồng tình thì nay việc đề ra một phương pháp chứng thực nhận được sự ủng hộ và hưởng ứng rộng rãi, nhiệt tình của cả hai phía: marketing và tài chính. Để bảo đảm một loạt yêu cầu của các tiêu chuẩn kế toán, các vấn đề chuyển giá và thực hiện hợp đồng licensing; tiến hành liên kết (merger) và sát nhập (acquisition) v.v… đã khiến định giá thương hiệu trở thành một công việc vô cùng quan trọng trong các họat động kinh doanh ngày nay.

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá thành tích và giá trị của thương hiệu nhưng phổ biến vẫn là nghiên cứu ước lượng tài sản thương hiệu hoặc thuần khiết sử dụng các chỉ số tài chính.

Nếu chỉ sử dụng một trong hai cách trên, việc đánh giá giá trị của thương hiệu không thể trọn vẹn và chính xác vì thiếu một trong hai yếu tố hoặc là của tài chính, hoặc là của marketing  Điều đó buộc người ta phải nghĩ ra một cách có thể kết hợp cả hai ưu điểm trên, gọi là phương pháp kinh tế. Phương pháp này giúp tính ra giá trị của thương hiệu không chỉ phù hợp với các nguyên lí tài chính hiện nay mà còn có thể dùng nó để so sánh với tất cả tài sản khác của doanh nghiệp. Vì vậy giờ đây nó được đề cập và chấp nhận rộng rãi nhất. thương hiệu được định giá bằng cách xác định thu nhập trong tương lai có thể kiếm được nhờ thương hiệu  sau đó qui số tiền này về giá trị hiện tại bằng cách sử dụng lãi suất chiết khấu (lãi suất chiết khấu phản ánh mức độ rủi ro của số tiền lãi trong tương lai). Phương pháp "kinh tế" do Interbrand đề ra năm 1988 và đã trở thành hệ phương pháp được thừa nhận rộng rãi nhất, được áp dụng ở hơn 3.500 cuộc định giá trên toàn thế giới. Phương pháp này dựa trên những nguyên tắc cơ bản của marketing và tài chính.

Ở khía cạnh marketing, người ta quan tâm đến khả năng tạo ra lợi nhuận của thương hiệu đối với các hoạt động kinh doanh. Đầu tiên thương hiệu giúp khơi dậy nhu cầu cần mua ở người tiêu dùng – người tiêu dùng ở đây có thể là cá nhân hoặc doanh nghiệp, tập đoàn. Nhu cầu của người tiêu dùng thể hiện thông qua doanh thu dựa trên số lượng mua, giá cả và mức độ thường xuyên. Thứ hai, thương hiệu thu hút được lòng trung thành của người tiêu dùng trong dài hạn.

Ở khía cạnh tài chính, giá trị thương hiệu chính là giá trị qui về hiện tại của thu nhập mong đợi trong tương lai có được nhờ thương hiệu  Theo lí thuyết tài chính quốc tế, dòng tiền mặt được chiết khấu (discounted cash flow – DCF) và giá trị hiện tại ròng (net present value – NPV) của thu nhập trong tương lai là những khái niệm thích hợp để đo lường giá trị của bất kì loại tài sản nào. Kể cả những tài sản hữu hình vốn được định giá theo chi phí thì nay được định giá một cách chuyên môn hơn theo DCF. Phương pháp qui về giá trị hiện tại ròng lúc đầu dựa trên dòng tiền mặt được chiết khấu nhưng ngày nay nhiều công ty xem nó như mô hình lợi nhuận kinh tế dùng để dự báo tài chính. Theo định nghĩa, cả thuật ngữ DCF lẫn lợi nhuận khi qui về giá trị hiện tại ròng sẽ có giá trị tương tự nhau.

5 bước cần xem xét để định giá một thương hiệu:

1. Phân khúc thị trường – thương hiệu ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng, song có sự khác biệt ở mỗi thị trường. Thị trường của thương hiệu được chia thành nhiều nhóm khách hàng tương đối đồng nhất với nhau theo những tiêu chuẩn như sản phẩm hay dịch vụ, kênh phân phối, bằng sáng chế, khu vực địa lí, khách hàng hiện tại và khách hàng mới v.v… Thương hiệu được định giá theo mỗi phân khúc và tổng giá trị của các phân khúc sẽ cấu thành tổng giá trị của thương hiệu.
2. Phân tích tài chính – Tiếp theo bước 1, ở mỗi phân khúc, xác định và dự báo doanh thu lẫn thu nhập từ các tài sản vô hình có được nhờ thương hiệu  Khoản thu nhập vô hình bằng doanh thu thương hiệu trừ đi chi phí họat động, các khoản thuế liên quan và lãi vay. Có thể nói khái niệm này cũng giống như khái niệm lợi nhuận về mặt kinh tế.
3. Phân tích nhu cầu – Chỉ số " Vai trò của xây dựng thương hiệu  thể hiện phần trăm đóng góp của thu nhập vô hình có được nhờ thương hiệu. Nó được tính bằng cách xác định những nhánh nhu cầu khác nhau của việc kinh doanh dưới cùng thương hiệu, sau đó đo lường mức độ ảnh hưởng của thương hiệu  Thu nhập của thương hiệu bằng chỉ số "Vai trò của xây dựng thương hiệu" nhân với thu nhập vô hình.
4. Tiêu chuẩn cạnh tranh – Phân tích những thế mạnh và điểm yếu của thương hiệu nhằm xác định Lãi suất khấu trừ thương hiệu (lãi suất này phản ánh độ rủi ro của thu nhập kỳ vọng trong tương lai có được nhờ thương hiệu), được đo lường bởi "Điểm số sức mạnh thương hiệu". Để có được kết quả này, người ta kết hợp xem xét các tiêu chuẩn cạnh tranh và tập hợp kết quả đánh giá về thị trường của thương hiệu, mức độ ổn định, vị trí lãnh đạo, xu hướng phát triển, hỗ trợ, độ phủ thị trường v.v…
5. Tính toán giá trị thương hiệu – Giá trị thương hiệu là giá trị hiện thời (NPV) của thu nhập dự đoán có được nhờ thương hiệu, bị khấu trừ bởi Tỉ lệ khấu trừ thương hiệu. Kết quả NPV không chỉ rút ra ở thời điểm dự đoán mà còn ở thời điểm xa hơn nữa để có thể phản ánh khả năng tạo ra nguồn thu nhập liên tục trong tương lai của thương hiệu.

Thực tiễn ứng dụng

Từ khi được chính thức thừa nhận năm 1988, công tác định giá thương hiệu không ngừng mở rộng. Ngày nay định giá thương hiệu đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hầu hết các quyết định tài chính và marketing chiến lược, cụ thể là hai lĩnh vực chính: Quản lí chiến lược thương hiệu và Giao dịch tài chính. Định giá thương hiệu để vạch ra chiến lược quản lí thường tập trung chủ yếu vào những đối tương thuộc nội bộ công ty bằng cách cung cấp các công cụ và qui trình để quản lí và làm tăng giá trị kinh tế của thương hiệu. Riêng với tài chính, nó tạo thuận lợi giải quyết các vấn để giao dịch liên quan đến thương hiệu với bên ngoài.

Ở khía cạnh quản lí chiến lược thương hiệu

Từ khi mọi người nhận ra giá trị kinh tế của thương hiệu, nhu cầu quản lí hiệu quả tài sản thương hiệu đã và đang tăng cao. Trong quá trình đeo đuổi làm tăng giá trị cho các cổ đông, các công ty hăng hái vạch ra các bước để quản lí thương hiệu ngang tầm quan trọng với những tài sản còn lại. Chúng bao gồm:

• Đánh giá một cách lạc quan công tác đầu tư kinh doanh bằng cách so sánh tài sản thương hiệu với những tài sản hữu hình và vô hình khác của công ty. Việc phân phối các nguồn lực giữa các loại tài sản khác nhau tuân theo cùng tiêu chí, ví dụ phân phối vốn cần thiết phải đi cùng với yêu cầu đòi hỏi khoản thu về nhất định.
• Đo lường khoản thu về trên số vốn đầu tư cho thương hiệu dựa trên giá trị thương hiệu hay còn gọi là chỉ số ROI. Hiệu quả công việc của những nhà cung cấp dịch vụ marketing và quản lí thương hiệu được đo lường dựa vào những mục tiêu rõ ràng liên quan đến giá trị của tài sản thương hiệu.
• Đánh giá một cách lạc quan công tác đầu tư bằng cách đặt ra thứ tự ưu tiên theo thương hiệu  phân khúc người tiêu dùng, thị trường, địa lí, sản phẩm hay dịch vụ, kênh phân phối …
• Khi cho phép các công ty con sử dụng thương hiệu  việc quản lí và sử dụng cần phải được kiểm soát. Một tài sản phải trả tiền khi sử dụng sẽ có cách quản lí khác với so với tài sản được sử dụng miễn phí.
• Ở phòng marketing chi phí "biến thành" lợi nhuận, khi đầu tư tức sẽ đem về thu nhập (chính là tiền bản quyền của các công ty con khi sử dụng tên tuổi thương hiệu). Điều đó giúp việc quản lí trở nên rõ ràng và dễ dàng hơn. Theo đó, phần thưởng và việc thăng tiến của đội ngũ nhân viên marketing cũng sẽ đi cùng với mức độ tăng giá trị của thương hiệu.
• Chi phí marketing sẽ được quyết định dựa trên phần lợi nhuận mà đơn vị kinh doanh của thương hiệu đó đã đạt được.
• Lập thành một hệ thống cho các thương hiệu (ví như thương hiệu tập đoàn, thương hiệu sản phẩm, thương hiệu công ty con) theo giá trị đóng góp tương ứng.
• Thẩm định những sáng kiến liên kết thương hiệu dựa trên lợi ích và rủi ro của chúng ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của công ty.
• Dựa trên tình hình thực tế để đề ra cách xây dựng thương hiệu hiệu quả sau khi liên kết.
• Quản lí chặt chẽ những giá trị chuyển đổi của thương hiệu liên kết sao cho giá trị thương hiệu của công ty không những được tăng lên mà còn có thêm những tiềm năng phát triển. Do vậy công ty buộc phải hiểu rõ và xác định được những rủi ro có thể xảy ra để tránh.
• Lập ra những bảng điểm để đo lường hiện trạng thương hiệu kịp thời và đúng lúc.
• Thiết lập một sơ yếu lí lịch cho những thương hiệu ở nhiều thị trường dựa trên việc công tác định giá thương hiệu  Từ bảng sơ yếu lí lích này, người ta có thể cân nhắc giữa việc đầu tư và thành tích đạt được của thương hiệu từ đó tìm cách nâng cao phần lợi nhuận đem về nói chung.
• Truyền thông ở những nơi có thể giúp nâng cao giá trị thương hiệu như thị trường vốn… Điều đó sẽ hỗ trợ cho giá trị cổ phần cũng như tạo thêm nguồn quĩ của riêng bạn.

Nói tóm lại, việc định giá thương hiệu sẽ cung cấp nhiều hỗ trợ giúp công ty quản lí và giành được lợi nhuận cao hơn nữa khi sử dụng tài sản thương hiệu của chính họ.

Ở khía cạnh giao dịch tài chính

Tthương hiệu được xem là tài sản chủ chốt khi tiến hành giao dịch tài chính. Sau đây là những điều cần lưu ý khi tiến hành định giá thương hiệu:

• Ấn định giá chuyển giao thương hiệu tùy theo từng công ty con. Để việc đóng thuế trở nên có lợi, phí bản quyền thương hiệu có thể được hồi lại giống như thu nhập tại các trụ sở tập đoàn. Các công ty con cũng có thể được phép sử dụng thương hiệu của công ty mẹ.
• Quyết định mức phí bản quyền thương hiệu đối với việc chuyển giao quyền sử dụng thương hiệu cho bên thứ ba.
• Chuyển tài sản thương hiệu trở thành nguồn vốn trong bảng cân đối theo đúng tiêu chuẩn của US GAAP, IAS hoặc qui định của nước sở tại. Giá trị thương hiệu không chỉ được định giá một lần mà còn được điều chỉnh sau mỗi thời gian nhất định.
• Thương lượng giá trị mua bán của thương hiệu khi tiến hành sát nhập cũng như chứng minh rõ ràng với đối tác những giá trị nào sẽ được cộng thêm sau khi tiến hành chuyển giao sẽ giúp nâng cao giá bán hoặc giá mua sau cùng.
• Quyết định phần giá trị đóng góp của thương hiệu vào liên doanh để phân chia tỉ lệ lãi, yêu cầu góp vốn và quyền điều hành trong liên doanh.
• Sử dụng thương hiệu để đảm bảo các phần nợ với quyền khai thác thương hiệu như phần kí quĩ.

Tóm lại, một khi bạn nắm vững giá trị kinh tế của thương hiệu  bạn sẽ thật sự tự tin khi hiểu rõ được giá trị thương hiệu của chính mình.

Theo Saga

Học marketing: Kỹ năng xây dựng ngân sách thương hiệu

[Học marketing] Quản trị hoạch định ngân sách marketing quyết định sự thành bại của một thương hiệu. Đây có lẽ vẫn là điểm yếu trong hệ thống quản trị của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Cuối năm là thời gian một số công ty đang tập trung kế hoạch marketing và xây dựng ngân sách thương hiệu cho năm tài khóa kế tiếp. Chuyên gia xin chia sẻ một số kỹ năng liên quan mong giúp quý doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tốt hơn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị thương hiệu.

Quy trình 10 bước lập kế hoạch marketing

Một quy trình lập kế hoạch marketing plan đầy đủ thường bao gồm 10 bước sau:

1. Sứ mệnh: xác định lại tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp và cho thương hiệu chính; 
2. Mục tiêu: phân tích lại những mục tiêu trung hạn bao gồm: mục tiêu đầu tư, hoà vốn, mục tiêu doanh số, mục tiêu về phân phối và thị trường, mục tiêu về thương hiệu; 
3. Phân tích SWOT: theo mô hình của chuyên gia, xác định SW theo mô thức 7P và xác định OT theo mô thức 5 trends; 
4. Brand Audit: Đánh giá Thương hiệu;
5. Giả định (assumptions): các giả định kịch bản cạnh tranh, giả định phản ứng của đối thủ, nhận định các trạng thái thị trường; (5') Dự báo kinh doanh (Sales Forecast) dự báo doanh số theo từng thương hiệu theo từng sản phẩm, chia nhỏ dự báo theo từng địa bàn phân phối và kênh phân phối;
6. Chiến lược: xây dựng bộ giải pháp chiến lược toàn diện theo mô thức 7P và xây dựng bộ chiến lược hình ảnh thương hiệu theo mô thức ‘phẫu hình ảnh’;
7. Kế hoạch Marketing chi tiết áp dụng mô thức Kéo và Đẩy, xây dựng từng nhóm giải pháp marketing theo mô thức Above-the-line và Below-the-line;
8. Xây dựng Kế hoạch Ngân sách Marketing cho từng Brand;
9. Xây dựng ý tưởng và định hướng sáng tạo (concept) cho một số chương trình, sự kiện chính bao gồm cả TVC và thiết kế bao bì, thiết kế quảng cáo; và 
10. Xây dựng network kế hoạch chi tiết theo từng địa bàn, từng nhóm giải pháp và từng tháng.

Các nhóm Ngân sách Thương hiệu

Above-the-line:

Là tất cả các hoạt động truyền thông đại chúng, thiết kế hình ảnh, thong điệp, sáng tạo ý tưởng… nhắm đến người tiêu dùng, công chúng, khách hàng tiềm năng, nhóm tác động và tạo ảnh hưởng, giới chuyên môn…Above-the-line thường chiếm phần nhiều ngân sách marketing và được hoạch định rất chi tiết.

Về bản chất above-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Kéo’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề above-the-line cũng hay được gọi là Chiến lược Kéo. Cũng cần lưu ý khái niệm ‘Lực Kéo’ là khách hàng kéo một sản phẩm – thương hiệu về phía họ, chứ không phải ‘chúng ta’ lôi kéo khách hàng về phiá mình.

Below-the-line:

Về bản chất below-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Đẩy’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề below-the-line cũng hay được gọi là Chiến lược Đẩy, hay chiến lược chú trọng đến Người Bán chứ không phải Người Mua.

Below-the-line thường bao gồm tất cả các hoạt động marketing trên hệ thống phân phối, hệ thống bán lẻ, các chương trình cổ động gắn liền với bán hàng hay kích thích bán hàng; các hoạt động trưng bày, giới thiệu sản phẩm tại chỗ, các xe bán hàng lưu động…

Một chiến lược cơ bản luôn hài hoà và tối ưu hoá lực kéo và lực đẩy và trong thực tế hoàn toàn có thể đo lường hay ước lượng được độ mạnh của các lực này, kể cả của các thương hiệu đối thủ cạnh tranh nữa.

Việc gia giảm lực kéo hay lực đẩy trên toàn quốc hay ở mỗi thị trường khu vực đồng nghĩa với việc tăng hay giảm mức ngân sách cho below hay above ở từng thị trường cụ thể. Lợi ích của việc áo dụng mô hình Kéo và Đẩy là chìa khoá quản trị xuyên suốt, từ chiến lược cho đến cạnh tranh, từ marketing và bán hàng, phân phối, giữa toàn quốc và ở từng địa phương. Trong giai đoạn đầu áp dụng mô hình quản trị Kéo và Đẩy doanh nghiệp cần tham vấn chuyên gia để được hướng dẫn cụ thể, sau đó các năm tiếp theo doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự mình xây dựng kế hoạch marketing theo các mô thức chuyên nghiệp như đã nêu.

Overriding Budget, ngân sách chung

Một số loại ngân sách không nằm trong above hay below-the-line, bao gồm: các loại ngân sách nghiên cứu thị trường, ngân sách phát triển đại lý, mở thị trường mới, ngân sách marketing công ty và ngân sách nghiên cứu phát triển.

a. research budget (ngân sách nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng)

b. corporate marketing budget (ngân sách PR, quảng bá thương hiệu công ty)

c. R&D innovation budget (ngân sách nghiên cứu sản phẩm mới)

Đối với các loại ngân sách này được xem như fix account tài khoản đầu tư cố định vì nó không trực tiếp làm tăng doanh số bán hàng. Ngoại trừ trường corporate brand cũng chính là product brand tức thương hiệu công ty trùng với thương hiệu sản phẩm.

Xác định % chi phí marketing

Việc xác định mức phần trăm ngân sách trên doanh số bán hàng dự kiến, theo kinh nghiệm mà chúng tôi nhận thấy, là vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhất là các công ty Việt Nam chưa có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị marketing.

Theo tư duy Tiếp thị thương hiệu, về cơ bản Ngân sách Marketing là khoản đầu tư, hơn là chi phí biến phí theo doanh số. Do đó có thể hoạch toán khấu hao một khoản chi marketing cho 2,3 năm thay vì một năm. Vd: nếu hoạch định TVC (phim quảng cáo) cho một năm doanh nghiệp chỉ có thể chi mức trung bình hiện nay là 30,000USD. Nếu hoạch toán 3 năm thì mức đầu tư cho một phim TVC có thể cao hơn (50-70,000USD) và chất lượng quảng cáo sẽ cao hơn, TVC sẽ ấn tượng và thu hút khách hàng hơn.

Phần trăm % chi phí marketing & thương hiệu phụ thuộc vào các tham số chính sau:

Tỷ lệ giá trị Cảm tính trong sản phẩm, tỷ phần giá trị cảm tính so với lý tính. Trong cùng một chủng loại (category), một nhãn hàng cao cấp thường có Giá trị Cảm tính cao hơn một nhãn hàng bình dân, và tương ứng là mức % ngân sách thương hiệu sẽ cao hơn và phần đóng góp của sáng tạo & truyền thông sẽ phải cao tương ứng.

Cạnh tranh: % ngân sách thương hiệu phải tương xứng với vị thế cạnh tranh. Một thương hiệu dẫn đầu phải có chi phí marketing cao tưng xứng so với các đối thủ. Việc này xem ra chẳng có gì là phi lý nhưng một thương hiệu thành công dẫn đầu phải có hiệu suất chi marketing cao hơn, nghĩa là nó phải là thương hiệu số một với mức chi ngân sách thấp hơn các đối thủ. Vd: một thực tế rằng Heineken là thương hiệu số một nhưng chưa bao giờ là thương hiệu ‘chi nhiều tiền nhất’.

Trạng thái thị trường: theo nguyên tắc chuyên gia đã xác định có 7 trạng thái phổ biến thị trường, mỗi trạng thái sẽ cần có một nguyên tắc ngân sách marketing tương thích. Các trạng thái thị trường gồm có: thị trường nguyên thủy (virgin), thị trường hình thành (emergeng), thị trường phát triển, thị trường cạnh tranh cao, thị trường ổn định cân bằng, thị trường thu hẹp (declined), thị trường khủng hoảng (crisis)…

Theo từng ngành nghề mức % ngân sách marketing cũng rất khác nhau. Ngành sắt thép hay xi măng, mức % marketing thường là rất nhỏ, chừng dưới 0.5%. Chẳng hạn như hiện nay ngành xăn dầu (Petrolimex) chi đến 500đ/lít xăng cho nhà phân phối là mức quá cao. Chi phí này được xem là chi hoa hồng đại lý và hỗ trợ tiếp thị below-the-line. Ngược lại trong những ngành sản phẩm cao cấp như sản phẩm mỹ phẩm và thời trang, chi phí có thể lên đến 50% so với giá bán buôn hoặc thậm chí 100% so với chi phí sản xuất.

Quản lý Ngân sách Marketing & Thương hiệu

Trong việc quản lý ngân sách có những vấn đề chuyên môn cần phải nắm rõ: (a) xây dựng bảng mã số ngân sách (account code), (b) cách thức báo cáo chi ngân sách marketing, (c) phân bổ thẩm quyền quản lý, duyệt ngân sách…

Về cơ bản Brand Manager chịu trách nhiệm chính trong hoạch định đề xuât ngân sách trước hội đồng quản trị dưới sự giám sát của CEO. Doanh nghiệp định hướng Quản trị Thương hiệu thậm chí giao quyền hạn và trách nhiệm cho Brand Manager về hiệu quả kinh doanh mỗi thương hiệu và vì vậy Brand Manager phải xây dựng phản phân tích lợi nhuận P&L (profit & Lost) cho từng nhãn hàng. Để làm được việc đó trong hệ thống code chi phí sẽ phân chia rõ ràng hệ thống chi phí cố định trong sản xuất ấn định % chiết khấu trong các chi phí gộp (như điện nước, nhân công sản xuất…) ra từng phần, và từ đó Brand Manager có thể nhập dữ liệu các chi phí cố định thành phần, vào trong chi phí cố định theo từng nhãn hàng do mình phụ trách thể hiện trong các P&L sheet. Giám đốc Tài chính sẽ là người hỗ trợ đắc lực và phản biện cho Brand Manager trong các hoạch định ngân sách marketing cho từng nhãn hàng của mình.

Brand Manager và các trợ lý của mình còn phải lập báo cáo chi ngân sách marketing hàng tháng cho CEO và CFO, trong đó so sánh giữa ngân sách thực tế với ngân sách theo kế hiạch, giữa ngân sách với doanh thu thực thế và đối chiếu với doanh số kỳ vọng trong Bảng Forecast (dự báo bán hàng) đã được thống nhất.

Trong những trường hợp biến động: cơ hội đật biến, phản ứng từ phiá đối thủ cạnh tranh, khủng hoảng thị trường hay biến động chính sách…Brand Manager phải là người có bản lĩnh thay đổi ngân sách để nắm bắt cơ hội thị trường cũng như phòng tránh rủi ro thất thoát ngân sách.

Quản trị hoạch định ngân sách marketing quyết định sự thành bại của một thương hiệu. Đây có lẽ vẫn là điểm yếu trong hệ thống quản trị của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Theo VnBrand

Alan Phan nói chuyện Tiền

[Học marketing] Với 43 năm kinh nghiệm kinh doanh tại Mỹ và Trung Quốc, việt kiều - Tiến sỹ Alan Phan đã có những câu chuyện khá thú vị xung quanh việc kiếm tiền và cách tìm niềm vui và sự nghiệp qua việc kiếm tiền...

Câu chuyện thứ nhất: Trắng tay là lúc động não nhiều nhất

Trong 43 năm bươn chải cuộc sống với nhiều thăng trầm đã đưa tôi trải qua nhiều cung bậc cảm xúc. Không phải lúc nào tôi cũng có tiền. Thậm chí có những thời gian tôi trắng tay như hồi năm 1975, tôi cùng vợ con quay lại Mỹ lần 2 khi trong túi chỉ vẻn vẹn 400USD. Hay như năm 1983, tôi gần như mất hết vốn trong một dự án bất động sản, và tôi đã ra khỏi nhà chỉ với một valy quần áo!

Lúc đó, tôi không suy nghĩ nhiều về vấn đề mình đang đối diện mà luôn nghĩ tới con đường tôi sẽ phải đi trong tương lai. Mình không có gì thì phải bắt đầu ra sao. Tôi nhận thấy đó là những lúc tôi thường hăng hái và động não nhiều nhất với khát vọng vượt qua tình thế gay go này. Còn khi tôi có tiền có khi là là những lúc tôi hay buồn bã nhất vì cảm thấy cô đơn, buồn chán. Với tôi, hành trình vượt qua nghèo khó đôi khi còn lý thú hơn là sống để mua sắm. Vì thế, tôi luôn luôn tìm cách thay đổi mình để cho cuộc sống thú vị hơn, cũng như để tìm thấy sự đam mê của mình trong công việc.

Câu chuyện thứ hai: Từ chức vì muốn phiêu lưu

Từ 1/1/2013, tôi sẽ từ chức vị trí Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa. Viasa là một quỹ riêng tư của 3 gia đình thành lập từ 2002. Có thể nói doanh thu trong 10 năm hoạt động của Viasa không đến nỗi nào nhưng tôi nhận thấy bắt đầu đang có sự yếu kém đi vì lối quản trị bảo thủ và chiến thuật trọng sự an toàn, không thích hợp lắm trong một môi trường nhiều thay đổi và cần sáng tạo. Bên cạnh đó, Virus của căn bệnh “làm vừa đủ để khỏi bị đuổi” đã lan truyền nặng và mục tiêu vì doanh thu hay lợi nhuận đã bị bỏ sót để chăm chú vào lợi ích cá nhân.

Tất cả những điều đó đã dập tắt niềm đam mê, hưng phấn của tôi như lúc đầu ở đây và nó đã khiến tôi quyết định chuyển hướng. Hơn nữa, việc lựa chọn thời điểm thay đổi là rất quan trọng. Sớm hay muộn vài tháng cũng có thể làm mất cơ hội kiếm tiền. Tôi nhìn năm 2013 là sự khởi đầu của một hành trình mới với những cuộc phiêu lưu, khám phá đầy thú vị…

Câu chuyện thứ ba: Thụ động và lười biếng sẽ “trói” giới trẻ Việt Nam

Tôi đã nói rất nhiều với các bạn trẻ ngày hôm nay về một hình ảnh: Trong một thân xác con người, phần từ cổ xuống dưới là thể hiện những cơ bắp. Những người sử dụng cơ bắp này để kiếm tiền thì giỏi nhất ở nước Mỹ cũng chỉ kiếm được khoảng 20-25USD/giờ. Trong khi đó, phần từ cổ trở lên là trí tuệ thì dường như là vô giới hạn. Đó mới là tài sản mềm, là giá trị thực sự mà tôi muốn các bạn trẻ ngày nay hướng tới để thích nghi với một nền kinh tế đang vận chuyển theo hướng dựa trên tri thức, chứ không phải dựa trên những tài sản cứng.

Nhân đây tôi cũng chia sẻ một thực tế rằng các bạn trẻ Việt Nam lớn lên trong một xã hội tương đối khép kín, tư duy khó chấp nhận những gì mới mẻ, những gì có thể nói là thách thức đối với những suy nghĩ cổ truyền. Họ đóng mình trong một cái hộp và cứ loay hoay trong đó không thoát ra được. Tôi luôn nhắc thế hệ này phải nghĩ những gì đang diễn biến ngoài cái hộp. Bên cạnh đó, người trẻ Việt Nam khá thụ động, có thể nói là lười biếng, ngay cả khi so sánh với các láng giềng ASEAN.

Tôi đi dạy ở nhiều nơi và thấy sinh viên Châu Á nói chung thụ động, không muốn động não nhiều để đi tìm tài liệu, góc cạnh, tư duy…. Đa số các sinh viên ở bên Mỹ thích đọc, lúc nào trên tay cũng có quyển sách hay máy tính thì sinh viên Việt Nam có vẻ là thích cà phê, tán gẫu…

Câu chuyện thứ tư: Con 14 tuổi cho đi làm để kiếm tiền mua xe hơi

Ở nước ngoài, bố mẹ để con cái tự tư duy về cách suy nghĩ, tìm học. Do đó, những đứa nào cảm thấy thích thú trong việc kiếm tiền thì có thể kinh doanh rất sớm. Còn những đứa khác thì cũng tự lập hơn so với những bạn cùng trang lứa ở Việt Nam.

Ví dụ, khi con trai tôi lên 14 tuổi, nó ước mơ có một chiếc ô tô cho riêng mình. Dĩ nhiên, tôi có thể sẵn sàng mua cho con một chiếc xe. Nhưng dù mới 14 tuổi, cậu ta đã thực hiện một kế hoạch rất nghiêm túc, đó là buổi sáng đi bán báo, buổi chiều đi làm nhân công quét dọn trong một siêu thị. Sau 2 năm, thằng bé đã dành đủ tiền mua lại chiếc xe Mustang cũ với giá 5.000USD vừa đúng thời gian cậu ta đủ tuổi để lái xe ở Mỹ (16 tuổi). Số tiền này dù không lớn …nhưng thằng bé rất quý trọng chiếc xe đầu đời vì đây là tiền mồ hôi nước mắt mà nó tự kiếm được. Đó là tinh thần của những đứa trẻ được ảnh hưởng từ nền giáo dục Âu Mỹ, tự do và tự lập.

Câu chuyện thứ năm: Kiếm tiền mà không nghĩ đến tiền

Để kiếm tiền, theo tôi, giới trẻ hãy quên chuyện nghĩ đến tiền mà thay vào đó là hãy nghĩ tới công việc của mình cùng với sự đam mê, nhiệt huyết cho công việc đó. Đến lúc nào anh đã làm được một việc gì thành công, một việc gì giỏi, hoặc một kiến thức chuyên sâu ở bất cứ ngành gì thì tiền sẽ tự tìm tới. Hãy tạo ra những thành quả tốt nhất bằng tất cả những kỹ năng có thể.

Sau cùng là giữ niềm tin vào chiến thắng. Tiếp tục thẳng tiến, đừng sợ sệt hay rụt rè. Chúng ta còn cả một thế giới mới để chinh phục.

Theo Lan Hương

Nguồn: Dân trí

Cuộc chiến Trung Nguyên - Starbucks và chuyện thương hiệu Việt Nam

[Thương Hiệu] Starbucks vào Việt Nam. Sẽ có nhiều bạn trẻ sẵn sàng trả gấp nhiều lần số tiền 20.000 đồng (giá một ly cà phê Trung Nguyên) cho một cốc Starbucks Espresso kiểu Ý...

Ở góc nhìn quản trị thương hiệu, tên thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định hành vi khách hàng thay vì chất lượng sản phẩm

Vào một sáng mùa đông lạnh lẽo tại một nhà ga tàu điện ngầm ở thủ đô Washington DC, một nghệ sỹ vỹ cầm nhẫn nại kéo đàn với một chiếc mũ để trước mặt. Người qua lại rất đông. Sau 45 phút, chỉ có vài người dừng lại chốc lát xem vì tò mò, rồi đi ngay. Tổng cộng ông nhận được 32 uSD. Rồi nghệ sỹ lặng lẽ thu xếp đồ đạc, rảo bước vào cổng nhà hát Boston cách đó không xa. Tại đây, mỗi khán giả phải trả 100 uSD để được xem ông biểu diễn. Ông chính là nghệ sỹ violin danh tiếng thế giới Joshua Bell. Với một buổi biểu diễn như vậy, ông được trả hàng chục ngàn đôla.

Thực ra đây là một cuộc thử nghiệm do tờ Washington Post thực hiện để đánh giá cảm nhận của con người về thế giới quanh họ. Kết quả nói lên rằng: giá trị nhiều khi được quyết định không phải bởi giá trị sử dụng. Rất có thể trong số những người đã rảo bước qua “nghệ sỹ hát rong” Joshua Bell tại ga tàu điện ngầm, sau đó lại mua vé rất đắt để xem buổi biểu diễn của “nghệ sỹ danh tiếng” Joshua Bell tại nhà hát Boston. Sự khác nhau ở đây không còn ở chất lượng âm nhạc mà là tên tuổi của người biễu diễn. Ở góc nhìn quản trị thương hiệu, tên thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định đến hành vi khách hàng thay vì chất lượng sản phẩm.

Mua sản phẩm hay thương hiệu?

Starbucks vào Việt Nam. Sẽ có nhiều bạn trẻ sẵn sàng trả gấp nhiều lần số tiền 20.000 đồng (giá một ly cà phê Trung Nguyên) cho một cốc Starbucks Espresso kiểu Ý. Chẳng phải do chất lượng cà phê đặc biệt hơn. Cái khác là thương hiệu Starbucks.

Tương tự, giá một chai bia Heineken 250ml là 15.000 đồng. Cao gấp đôi so với một chai bia Hà Nội cùng dung tích. Khi đi tiếp khách hay đi cùng bạn bè, nhiều người chúng ta sẽ chọn thứ đắt hơn. Không hẳn do loại bia này ngon hơn. Khác biệt là thương hiệu Heineken! Và như thế, người tiêu dùng không hẳn là mua sản phẩm nữa rồi. Họ mua thương hiệu. Các bạn trẻ không mua cà phê. Họ mua sự sành điệu mang tên Starbucks. Người uống bia không mua bia. Họ mua sự tự tin mang tên Heineken!

Những ngày cuối năm 2012, thị trường chuỗi bán lẻ Việt Nam chứng kiến sự có mặt rầm rộ của 3 trong số 4 tên tuổi lớn nhất thế giới: KFC; Burger King và Starbucks. Ở chiều ngược lại, một số thương hiệu Việt có tên tuổi lặng lẽ “bán mình” cho đối tác nước ngoài: Phở 24, bia Huế, Diana hay thương hiệu vật liệu nội thất Prime. Vậy đối với thương hiệu Việt, liệu có bao nhiêu cơ hội để chúng ta từ bỏ thân phận của kẻ “hát rong đường phố” để bước lên sân khấu dành cho “nghệ sỹ nhà hát”?

Đừng quên marketing

Marketing là tiền bạc. Điều này đã chứng minh qua thực tế khá thuyết phục: các thương hiệu thành công đều chi bộn cho hoạt động marketing. Theo Kantar Media, Top 5 thương hiệu chi nhiều tiền nhất cho quảng cáo năm 2011 lần lượt là unilever, P&G, Tân Hiệp Phát, Masan và Vinamilk. Tại sao nhãn hiệu đình đám 2012 mì Gấu Đỏ thành công? Một trong những lý do quan trọng là Asia Food đã ưu ái dành cho chiến dịch marketing của nhãn hiệu này tới gần 150 tỉ đồng.

Nhưng nếu lý luận một cách giản đơn kiểu “có nhiều tiền là xây dựng thương hiệu thành công” thì rõ là oan ức cho những Tân Hiệp Phát, Vinamilk, Masan hay Gấu đỏ. Ngoài sự hậu thuẫn về ngân sách, thành công của các thương hiệu nội địa này còn là nhờ vận dụng đúng đắn các kiến thức và quy luật marketing.

Các sản phẩm của Masan (nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư, mì gói Omachi hay Tiến Vua) đều thành công nhờ một vũ khí duy nhất mà các thương hiệu nước ngoài thường áp dụng: đánh vào nỗi sợ hãi của người tiêu dùng. Con đường đi của Tân Hiệp Phát (Trà Dr. Thanh, Trà xanh không độ hay nước uống tăng lực Number 1) là bản sao của những gì mà các đại gia như CocaCola hay Pepsi đã làm: đổ tiền cho quảng cáo “dội bom” và xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp. Trên thị trường Việt Nam, cả Tân Hiệp Phát và Masan hiện đã trở thành đối thủ

Marketing còn là sự sáng tạo

Nhà phân tích chiến lược danh tiếng Peter Drucker cho rằng, “doanh nghiệp có hai chức năng và chỉ có hai mà thôi: marketing và sáng tạo. Marketing và sáng tạo - tạo ra kết quả. Những thứ khác còn lại chỉ là chi phí”.

Đối với các thương hiệu Việt, sẽ rất dễ thành công nếu biết khơi dậy lòng tự hào, tự tôn dân tộc trong các thông điệp truyền thông. Một trong những ví dụ điển hình về sự sáng tạo trong khơi gợi truyền thống hào hùng của dân tộc Việt là thương hiệu Bitis với slogan “Nâng niu bàn chân Việt”. Quảng cáo này đã có từ rất lâu. Cho đến nay nhiều người vẫn rất nhớ và thích thú với từng chi tiết của quảng cáo này, từ bàn chân của Lạc Long Quân xuống biển; bàn chân của các nghĩa sỹ Quang Trung; bàn chân của các chiến sĩ bộ đội cụ Hồ và bàn chân của những đứa trẻ ngày nay đang đi dép Bitis.

Cho đến nay, có thể coi đây là chiến dịch marketing hiếm hoi của một thương hiệu Việt có thể sánh ngang với các thương hiệu ngoại “đỉnh” nhất. Và điều đáng lưu ý là Bitis đã không phải chi tiền khủng cho chiến dịch này. Sự sáng tạo là vô giá vậy đấy. Giá trị mà nó mang lại là kết nối bền vững về mặt cảm xúc và rất khó phai nhạt. Tiếc rằng, có quá ít thương hiệu Việt làm được điều này. Cà phê Trung Nguyên với ông chủ Đặng Lê Nguyên Vũ cũng rất hăng hái cổ xúy cho tinh thần dân tộc “người Việt yêu hàng Việt”. Tôi đồng tình khi ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho rằng, nếu muốn thắng Starbucks, Trung Nguyên phải tạo ra được triết lý và câu chuyện thương hiệu hay hơn. Thậm chí ông đã nói rất đúng và trúng về cách tiếp cận thị trường Mỹ: người Mỹ không cần một sản phẩm khác, họ cần một câu chuyện khác.

Tuy nhiên, “câu chuyện khác” của Trung Nguyên có vẻ vẫn còn mờ nhạt. Tình yêu là cái gì đó đến rất tự nhiên. Trung Nguyên hãy kể câu chuyện của họ thật hay, thật cảm xúc.

Không cần tìm kiếm đâu xa: Starbucks đã làm rất tốt việc này (những ai không tin, hãy đọc cuốn “Dốc hết trái tim” của người sáng lập Howard Schultz) và Bitis cũng làm rất tuyệt.

Có như vậy, mới chiếm được lòng tin và tình yêu từ khách hàng. Có như vậy, những thương hiệu Việt mới vừa có “danh” vừa có “giá”!

Theo Doanh Nhân

Tin liên quan:

• VTC: 'Chiến tranh' cafe Trung Nguyên-Starbucks,ai hưởng lợi?
• VnEx: Đặng Lê Nguyên Vũ: 'Công nghệ trình bày giúp Starbucks thành công'
• Facebook-Cuoichutchoi: Văn hóa café hay đạo đức doanh nghiệp ?

Chiến Lược Thương Hiệu: Dẫn Đầu bằng cách Đi Sau

[Thương hiệu] Người dẫn đầu có thật sự sở hữu nhiều lợi thế không? Có rất nghiên cứu hàn lâm về vị thế dẫn đầu và những người làm marketing luôn tìm cách cạnh tranh thông qua cải tiến vốn giống như con dao hai lưỡi với cơ hội dẫn đầu của thương hiệu. Để chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thường đòi hỏi thời gian và tâm sức, đặc biệt là trong thời đại bùng nổ công nghệ như ngày nay.

Công nghệ đang phát triển với tốc độ chóng mặt, nhưng những người theo sau (không phải đi đầu) công nghệ thường là người nhận thức được lợi thế thị trường từ kinh nghiệm của người đi trước. Google không phải là hệ thống tìm kiếm trực tuyến đầu tiên. Facebook không phải là mạng xã hội đầu tiên. Windows không phải là hệ điều hành đầu tiên. iPad không phải là máy tính bảng đầu tiên, và nó thậm chí cũng không phải chiếc máy tính bảng đầu tiên của Apple. Trong khi Apple dẫn đầu công nghệ điện thoại thông minh, thì Google Android và Samsung Galaxy lại thống trị thị trường.

Cuộc cách mạng công nghệ là một quy trình nhảy cóc, trong đó những người đi đầu thường bị “vượt mặt” bởi những kẻ theo sau đầy tốc độ. Đây chính là điều khiến Steve Jobs trở nên lỗi lạc. Ông có thể nhảy cóc không giống ai kể từ thời Thomas Edison. Khả năng kết hợp một cảm nhận tân tiến với những công nghệ hiện đại và biến chúng thành những sản phẩm nổi bật luôn là một huyền thoại.

Một phần lý do thành công của những người theo sau là bởi người đi đầu có xu hướng tập trung vào công nghệ trong khi người đi sau tập trung hơn vào mô hình kinh doanh. Những người đi sau có lợi thế nhìn thấy thị trường trước khi ra mắt sản phẩm còn những người đi đầu phải giới thiệu sản phẩm khi không thấy trước điều gì.

Với hầu hết những người làm marketing thương hiệu, vấn đề mà họ cần giải quyết là đem những công nghệ mới của riêng họ đến thị trường và ứng dụng công nghệ mới ở những lĩnh vực khác theo cách của riêng họ. Nhưng dù theo cách nào họ cũng đều phải đối mặt với thách thức liệu họ có là người đi đầu hay không. Điều này là một thách thức đặc biệt khó khăn trong thị trường số ngày nay nhưng lại không phải là điều mới mẻ với những người làm marketing thương hiệu.

Tôi làm việc tại Texize vào quãng nửa cuối những năm 80. Công việc của tôi là nghiên cứu cho những thương hiệu như Glass Plus, Fanstastik, Spray ‘n Wash, Pine Power, No-Pest Strip, K2R Spotlifter… Việc marketing thương hiệu của chúng tôi vào thời đó là tập trung vào những phân khúc thị trường hẹp, và trọng tâm của chúng tôi là những nơi có nhu cầu quá nhỏ so với những gã khổng lồ như Procter & Gamble nhưng đủ lớn cho những thương hiệu như chúng tôi. Chiến lược này nhận thấy P&G thường chờ đợi cải tiến được các đối thủ cạnh tranh giới thiệu ra thị trường. Nếu những sản phẩm mới này chứng minh sự thành công, P&G sẽ theo sau, và cộng thêm ngân sách marketing khổng lồ, họ hoàn toàn vượt xa những nhà cải cách bé nhỏ với nguồn lực hạn chế. Thật sự, điều này đã xảy ra với chúng tôi một hoặc hai lần.

Thông qua văn hoá và quy trình của mình, P&G hoạt động theo cơ chế: người thống trị không nhất thiết phải là người đi đầu. Các kỹ năng và phương marketing thương hiệu của họ bao gồm cả quan sát và mô phỏng, không hề kém phần quan trọng hơn khám phá và cải tiến. Điều này không có nghĩa là ta xem nhẹ cam kết dẫn đầu mạnh mẽ và lâu dài cuả P&G, P&G biết rằng tiên phong dẫn đầu một thứ gì đó mới mẻ thông qua khám phá và cải tiến là một trong những cách thống trị thị trường. Đôi khi, việc quan sát và mô phỏng lại là quyết định khôn ngoan hơn. Rất ít người làm thương hiệu có định hướng hay kỹ năng này.

Mô hình dẫn đầu bằng cách theo sau có những ngụ ý vĩ mô cho những người làm marketing. Mô hình nhảy cóc về cách mạng công nghệ này là một lý do tại sao các nền kinh tế đang phát triển sắp bắt kịp các nước đã phát triển, bao gồm cả Mỹ. Việc ứng dụng một công nghệ cụ thể đòi hỏi một kết cấu hỗ trợ và tận dụng nó. Nhưng chính kết cấu đó lại tạo ra chướng ngại vật tương lai. Chi phí của việc chuyển dịch từ một kết cấu hiện tại có thể ngoài sức tưởng tượng, do đó, nơi tận dụng được công nghệ lại là nơi không đầu tư vào công nghệ trước đó và kết cấu sẵn có ấy. Ngày nay, những nơi như vậy đều ở các quốc gia đang phát triển. Điều giải thích tại sao châu Phi đang dẫn đầu thế giới về thanh toán di động. Đó là lý do tại sao các nền kinh tế mới nổi BRIC sẽ là những nước hưởng lợi nhiều nhất từ cuộc cách mạng kỹ thuật số.

Những người làm marketing thương hiệu đang hướng về một tương lai với nhiều thay đổi to lớn. Nhưng một ngón tay gây ngứa thực sự là vấn đề. Khám phá và cải tiến là cần thiết, nhưng điều này phải được cân bằng với lòng kiên nhẫn quan sát và mô phỏng lại. Nhưng người làm thương hiệu cần cần cả tính quyết đoán lẫn sự dè chừng để đảm bảo cơ hội dẫn đầu của mình.

Theo Branddance/BrandingStrategyInsider

Khi Trung Nguyên đối đầu với Starbucks

[Thương hiệu] Tuy Trung Nguyên và Starbucks khác nhau, nhưng giống nhau ở một điểm: Trong lúc uống ly café cạn tới đáy để tìm triết lý hay ngắm người đẹp ngồi đối diện mà chẳng ai nhớ rằng, cái ví đang bị móc một cách khéo léo.

Người Việt ta sang Mỹ lần đầu đều bị choáng bởi cái gì của họ cũng to, từ cốc coca đến bánh mỳ, từ đường xá đến cao ốc. Ly café Trung Nguyên nhỏ giọt vài hớp là hết, cốc giấy café Starbucks nửa lít, uống no cả ngày.

Nơi ...ào ào, nơi nhẩn nha ngó trời đất

Starbucks mở ở Việt Nam, thời gian đầu sẽ bị lỗ, vì cách thưởng thức café ở hai nơi khác nhau.

Một nơi ào ào đến, ào ào đi, cười đấy, khóc đấy, làm gì cũng nhanh, vì tác phong công nghiệp.

Một nơi phải nhẩn nha, ngó trời đất, đọc thơ, khoe Facebook. Uống café ực phát hết cốc, người ta gọi là "phàm phu tục tử".

Starbucks khó mà sống ở Hà Nội bởi tên tuổi như café Nhân, Lâm, Giảng... đã đi vào huyền thoại. Cánh xa xứ thường tìm về bởi những bài báo ca ngợi chốn lãng đãng ở góc phố cổ đã nhuốm mầu thời gian.

Thời thế đổi thay, nay có thêm Highland, Trung Nguyên và nhiều tên tuổi gợi cho ta tính trẻ trung và ăn nhanh nhiều hơn là thứ café Nhân "nhỏ giọt" tý tách cả ngày.

Anh Đặng Lê Nguyên Vũ, chủ hãng Trung Nguyên, mới đây tuyên bố, anh muốn lãnh đạo café thế giới, khi nghe tin Starbucks mở cửa đầu tiên vào tháng 2-2013 tại tp. Hồ Chí Minh. Không sợ cạnh tranh cũng đúng vì anh cho rằng, Starbucks chỉ là "người khổng lồ không có bản sắc".

Anh Vũ nói có lý của anh ấy, bởi Trung Nguyên rất giầu. Chiến lược quảng cáo hoành tráng, hệ thống cửa hàng khắp nước, nhãn hiệu xuất hiện tại 60 nước trên thế giới.

Với 150 ngàn nhân viên, Starbucks cũng tự tin bởi doanh thu hàng năm hàng chục tỷ đô la với hơn 20.000 cửa hiệu tại 61 quốc gia. Riêng tại Mỹ có hơn 13 ngàn, 1300 tại Canada, gần 1000 tại Nhật và Thái Lan có tới 164 cửa hàng.

Nhãn hiệu là nàng tiên cá xõa tóc hai bên, nhìn người uống đắm đuối. Ngắm người đẹp sẽ thấy cả kho chuyện đời, chuyện xưa, chuyện nay, chuyện ngày mai. Đôi mắt bảo ta hãy chia sẻ, bởi triết lý nằm dưới đáy cốc, không phải hương vị.

Mới đây hãng bỏ hẳn chữ Starbucks Coffee ra khỏi logo, ngoài chuyện muốn bán thêm đồ ăn khác, bởi họ tự tin, biết hàng trăm triệu khách nghiện chỉ cần nhìn nàng tiên cá cũng biết giấc mơ Mỹ đây rồi.

Lần đầu thử Starbucks thấy nhạt như nước lã, không biết pha sữa và đường thì chỉ còn cách đổ đi. Nhưng uống lâu lâu cũng thấy ngon và nghiện như ai. Nó giống thứ... dân chủ Mỹ ngấm từ từ, thay đổi bạn lúc nào không biết. Không ồn ào như lúc họ pha café bằng máy chảy nhanh như vòi nước và uống như nước giải khát. Sức mạnh mềm Hoa Kỳ đến từ từ bằng fast food.

Café Trung Nguyên thơm lừng, pha tầng 9, tầng 10 ngửi thấy, tầng 8 cũng biết. Nhấm nháp thấy hương vị đời sao mà đẹp hơn tiên. Văn hóa café "phin" nhỏ giọt đã ngấm vào người thưởng thức nên sự năng động của xã hội cũng kém đi nhiều. Đất nước chuyển mình chậm bởi người dân đi làm sáng còn la cà quán xá, đợi "phin" chảy hết nước sánh thơm ngon xuống cốc.

Giấc mơ Mỹ có đứng nổi trên đất Việt?

Hoa Kỳ sinh sau ta tới mấy ngàn năm, nhưng đi lại trước ta khá xa, bởi quảng cáo Starbucks đơn giản "Your drink should be perfect every time. If not, let us know and we'll make it right. - Ly café phải luôn tuyệt vời. Nếu không, xin nói, chúng tôi sẽ pha như quí vị muốn".

Starbucks đã vào Sài Gòn trong tháng trước. Tên gốc lấy từ một nhân vật Starbucks trong truyện chú cá voi Moby-Dick khổng lồ thắng cả người có trí khôn. Bạn đọc tới thử và nhớ phản hồi trên mặt báo.

Nếu sau ba tháng mà Starbuck không thuyết phục nổi bạn, thì ước vọng của anh Đặng Lê Nguyên Vũ lãnh đạo thế giới café thành hiện thực và giấc mơ Mỹ khó có chỗ đứng trên đất Việt.

Có lẽ nào, café hạt của Việt Nam nổi tiếng, xuất khẩu đứng thứ hai và chiếm tới 14,5% thị trường thế giới, chỉ đứng sau Brazil, mà sản phẩm đầu cuối là ly café bốc khói lại không thể là thương hiệu quốc tế.

Starbucks vào Việt Nam sẽ giúp cho hương vị café Việt Nam bay xa nếu như ta biết đối mặt với thách thức, có những bước đi thích hợp nhằm cải tiến chất lượng, cách phục vụ và quan trọng là giá cả hợp lý.

Nói vui thêm chút. Tuy Trung Nguyên và Starbucks khác nhau, nhưng giống nhau ở một điểm: Trong lúc uống ly café cạn tới đáy để tìm triết lý hay ngắm người đẹp ngồi đối diện mà chẳng ai nhớ rằng, cái ví đang bị móc một cách khéo léo.

Hiệu Minh (từ Washington DC)

Nguồn: tuanvietnam

Tin bài khác:

• KTN: Vì sao người Việt mang tiền ra nước ngoài chữa bệnh?
• VnEx: Khách Việt sở hữu 30.000 xe Mercedes-Benz

Hành Trình về Việt Nam "Lòng Vòng" của iPhone cũ

[Thương hiệu] Smartphone iPhone của Apple hóa ra lại có một cuộc đời rất dài và ly kỳ.

iPhone đóng vai trò thực sự quan trọng trong việc giúp Apple xâm nhập thị trường đang phát triển. Khi dân Mỹ mua iPhone đời mới nhất, họ phải trả khoảng 200 USD tới 400 USD, tất nhiên đây không phải giá trị thật của điện thoại. iPhone thực sự có giá từ 600 USD tới 800 USD. Nhà mạng chi trả phần 400 USD còn lại cho Apple. Nhà mạng kiếm lại tiền từ hợp đồng ràng buộc 2 năm với khách hàng.

Gần như tất cả người mua iPhone mới đều biết nhà mạng đang trợ giá cho họ, song không nhận ra được trợ giá bao nhiêu. Israel Ganot - Tổng Giám đốc Gazelle, một doanh nghiệp chuyên thu mua iPhone đã qua sử dụng, cho biết mọi người vô cùng kinh ngạc khi biết iPhone cũ của họ thực sự giá trị. Dựa theo độ cũ của máy, iPhone có thể bán lại với giá từ 18 USD (iPhone 3G 16GB) tới 380 USD (iPhone 5 64GB). Nhìn chung, nếu bạn mua iPhone mỗi 2 năm, chiếc iPhone cũ sẽ có giá từ 160 USD trở lên. iPhone cũ thường được rao bán trên eBay, Craiglist cũng như Gazelle.

Tuy nhiên, bất kể rao bán ở đâu, bán iPhone cũ là hành động vô cùng khôn ngoan. Ganot chỉ ra nếu được giá, chi phí mua iPhone mới sẽ là 0 đồng. Ví dụ, nếu bỏ ra 200 USD để mua iPhone 5 kèm hợp đồng 2 năm, bạn có thể bán đi iPhone cũ (4S) với giá 200 USD trên Craiglist.

Ngay cả khi chi phí mua mới không phải 0 đồng, bạn vẫn nâng cấp dần dần thiết bị. Ví dụ, khi iPhone 5 ra mắt, 1/3 người dùng iPhone bán cho Gazelle là người dùng iPhone 4S, model liền kề. Giả định người dùng phải chi tiền mua iPhone 5 đúng với giá trị thực của máy, phần trợ giá lúc này thuộc về Gazelle (đơn vị mua iPhone cũ) thay vì nhà mạng.

Phần thú vị hơn trong hoạt động kinh doanh của Gazelle là điều gì xảy ra với điện thoại sau khi họ mua chúng. Sau khi thu thập được lượng lớn iPhone cũ hay các smartphone cao cấp khác, Gazelle tân trang cho đẹp mắt rồi bán lại cho mối bán buôn để phân phối khắp thế giới. Ganot tiết lộ Gazelle bán 75% hàng cho mối buôn, 25% còn lại bán trên Amazon và eBay. Trong số hàng bán buôn, khoảng 50% vẫn ở Mỹ, 50% còn lại bán ngoài nước Mỹ.

Tại các thị trường mới nổi như Trung Quốc, iPhone mới có giá bán từ 1.000 USD tới 1.200 USD. iPhone cũ tấn công thị trường từ các công ty thu mua như Gazelle được bán trên đường phố với giá khoảng 350 USD. Tại các thị trường như thế này, một chiếc iPhone cũ thậm chí còn đắt hơn cả một điện thoại Android mới. iPhone cũ vẫn là iPhone, nó vẫn là một biểu tượng “vĩ đại”. Nó cũng hoạt động tốt ngang Android, tốt hơn nhiều so với hàng nhái Trung Quốc.

Theo cách nào đó, có vẻ Gazelle cạnh tranh gián tiếp với Apple tại thị trường mới nổi. Apple không bán iPhone giá rẻ tại các thị trường kể trên. Apple nghĩ gì về Gazelle? “Apple yêu chúng tôi”, Ganot nói. Ông cho biết có 2 lý do khiến Apple phải yêu mến một công ty như Gazelle. Một mặt, công ty giúp trợ giá cho người mua iPhone mới. Nếu chi phí mua iPhone mới chỉ còn khoảng 0-40 USD tại Mỹ, Apple càng có cơ hội bán nhiều iPhone hơn.

Mặt khác, Gazelle giúp Apple mở đường vào thị trường đang phát triển. Có hàng ngàn người dùng iPhone cũ vẫn đăng ký iTunes và truy cập vào hệ sinh thái Apple. Đó chính là một người dùng mới được tạo ra từ một người dùng cũ của thị trường phát triển.

Và như thế, iPhone sở hữu vòng đời quanh co và đáng kinh ngạc cho cả Apple lẫn người dùng của mình.

Vòng đời của một chiếc iPhone có thể phác họa đơn giản như sau: Người Mỹ trả 200 USD để mua iPhone có giá trị 600 USD hoặc hơn nữa. Hai năm sau, họ lặp lại quy trình này. Họ bán iPhone cũ cho Gazelle lấy 160 USD - 200 USD. Gazelle sau đó bán lại cho mối buôn với giá 250 USD - 300 USD. Kế đến, rất nhiều iPhone cũ được chuyển tới Thẩm Quyến, nơi iPhone đời mới đang được sản xuất. Từ đó, nhà phân phối lại mua lại iPhone cũ để bán trên đường phố các quốc gia khác như Việt Nam với giá 350 USD.

Theo Du Lam (ICTnews)

Tin bài khác:

• TP: Quyền lực của 'nữ hoàng sữa' Mai Kiều Liên

Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt

[Thương hiệu] Khi đã nằm trong tay nước ngoài, liệu thương hiệu Công ty CP Nước giải khát Sài Gòn - Tribeco có theo chân một loạt các thương hiệu mạnh Việt Nam trước đây lần lượt biến mất?

Từng được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM và cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund. Thế nhưng, con đường lao dốc của Tribeco xảy ra khi dính vào các vụ mua bán, sáp nhập (M&A), để đến giờ thương hiệu vàng Tribeco một thủa phải xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết do thua lỗ triền miên. Sự thoái trào của Tribeco bắt nguồn từ quản trịdoanh nghiệp yếu kém hay đây lại là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hoặc bị dìm hàng để thâu tóm?

Dưới đỉnh cao là vực sâu

Thương hiệu vàng Tribeco lao dốc ngay khi có những cú bắt tay bên ngoài đầu tiên.

Trong ngành hàng nước giải khát, mỗi thương hiệu lớn đều định vị một phong cách riêng nhằm tiếp thị sản phẩm. Nếu như các đại gia Coca-Cola, Pepsi luôn chọn các siêu sao hay những sự kiện thể thao, âm nhạc lớn nhằm quảng cáo cho sản phẩm, thì Tribeco chung thủy với cuộc đua xe đạp tranh Cúp Truyền hình TP.HCM.

Một thời gian dài gắn liền với một sự kiện thể thao mang tầm vóc khu vực, thương hiệu Tribeco có độ phủ khá rộng, tên tuổi được người tiêu dùng cả nước biết đến. Một số sản phẩm của Tribeco không chỉ bán chạy mà còn được ưa thích, như: TriO, Somilk, Tribeco trà bí đao.

Trong 11 năm liền, Tribeco lọt vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thậm chí, sản phẩm sữa đậu nành và nước ngọt có gas của Tribeco còn được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM.

Nắm thương hiệu mạnh, lại thuộc tốp các công ty cổ phần kinh doanh ổn định, Tribeco thuộc lứa các doanh nghiệp hạt giống được thúc đẩy lên niêm yết sớm, làm công tác tạo hàng cho thị trường chứng khoán. Suốt một thời gian dài, quãng những năm 2001-2005, cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund.

Thời gian đó Tribeco kinh doanh tốt, cổ tức duy trì đều đặn hằng năm không dưới 18%. Các đợt tăng vốn điều lệ Tribeco đều sử dụng lợi nhuận tích lũy mà không cần huy động tiền từ các cổ đông.

Vào năm 2005, Tribeco "bén duyên" với Kinh Đô. Với hơn 35% cổ phần mua lại từ các quỹ đầu tư nước ngoài, thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng nhất thị trường nội địa trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm.

Thời điểm đó, trả lời trước báo giới, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô, cho biết, có thể lập một công ty nước giải khát mới nhưng mất nhiều thời gian để xây dựng thương hiệu, mở thị trường, quảng bá sản phẩm.

Đầu tư vào một thương hiệu mạnh trong ngành hàng nước giải khát như Tribeco, Kinh Đô có thể bỏ qua giai đoạn đầu và sau một thời gian ngắn có thể đưa thương hiệu này phát triển lên một tầm cao mới.

Sau Kinh Đô, Tribeco tìm được "ý trung nhân" thứ hai là Tập đoàn Thực phẩm Uni - President. Nhưng cam kết hỗ trợ của đối tác chiến lược Đài Loan chưa kịp phát huy hiệu quả thì Tribeco gây sốc cho giới đầu tư khi công bố lỗ 145 tỷ đồng trong năm 2008, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng dù ba quý đầu năm báo lãi.

Nhằm cấp vốn cho Tribeco hoạt động, hai cổ đông lớn bỏ ra hàng trăm tỷ đồng trong nỗ lực vực dậy Công ty. Tuy nhiên, nỗ lực giải cứu bất thành khi cuối năm 2009 Tribeco tiếp tục báo lỗ hơn 82 tỷ đồng.

Trong năm 2010, việc chuyển nhượng phần vốn góp tại nhà máy Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, Tribeco đem về mức lãi tượng trưng đủ giúp Công ty không bị hủy niêm yết bắt buộc. Đà sa sút này chưa dừng lại vì cuối năm 2011 Tribeco tiếp tục chìm nghỉm với khoản lỗ 86 tỷ đồng.

Vốn chủ sở hữu một lần nữa âm 20,5 tỷ. Kinh doanh yếu kém, Tribeco chủ động xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết bắt buộc. Hình ảnh hào hùng của Tribeco một thủa giờ đây trở thành bi quan cùng cực khi Đại hội cổ đông mới đây, HĐQT xin Đại hội cấp "quota"... để lỗ tiếp gần 140 tỷ đồng trong năm nay!

Quả đắng M&A

Ít nhất ở bề mặt, Tribeco đã tỏ rõ sự yếu kém trong quản trị khiến nhãn hàng này ngày càng mờ nhạt.

Về con số lỗ trong năm 2008 giải trình với Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM, ông Nguyễn Xuân Luân, Tổng giám đốc Tribeco khi đó, cho biết, các khoản thua lỗ lớn của Tribeco đến từ trích lập dự phòng đầu tư tài chính, nợ khó đòi, chi phí quảng cáo, lỗ trong các công ty liên doanh.

Mặc dù được xem như một thương vụ lớn của Kinh Đô nhưng kể từ thời điểm Tribeco sa lầy, rất ít khi phía Kinh Đô lên tiếng đến thương vụ M&A này. Kể cả trong các kỳ họp Đại hội cổ đông, những lý do được HĐQT đưa ra mổ xẻ sự thoái trào của Tribeco cũng không khác với các thông tin cung cấp cho cơ quan quản lý bao nhiêu.

Sau cú sốc năm 2008, kết quả kinh doanh của Tribeco sau đó không thể tệ hơn khi lỗ 12/13 quý liên tiếp. Thời gian này, rất nhiều lần cổ phiếu TRI nằm trong danh sách hạn chế hay tạm ngưng giao dịch để công ty công bố thông tin giải trình về tài chính.

Những quỹ đầu tư nước ngoài như Citigroup Global Market Ltd., Vietnam Investment Limited dù kiên định bám trụ thị trường Việt Nam sau khủng hoảng năm 2008 cũng tháo chạy ra khỏi Tribeco.

Đề cập đến các con số thua lỗ, quanh đi quẩn lại Ban lãnh đạo Tribeco dù người Việt hay Đài Loan cũng nêu một số lý do cũ mèm như: chi phí lãi vay, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo marketing sản phẩm, chi phí lập lại kênh phân phốn... ăn mòn lợi nhuận của cổ đông.

Tuy nhiên, những người trong giới kinh doanh đưa ra lý giải khác hẳn. Chẳng hạn, giám đốc tiếp thị một doanh nghiệp nước giải khát cùng ngành nhận xét trên góc độ sổ sách hành trình đi xuống của Tribeco bắt đầu từ cuối năm 2008 nhưng thực tế diễn ra trước đó khá lâu.

Sau ngày Kinh Đô vào Tribeco, thay vì cử nhân sự cao cấp sang điều hành trực tiếp, cổ đông lớn chọn cách sử dụng nhân sự cũ. Tuy nhiên, có thể đây là một nước cờ nhầm vì sau khi Kinh Đô mua cổ phần người ta có cảm giác Tribeco chạy "tự động" một thời gian dài mất lái trước khi Kinh Đô nhận ra vấn đề và điều chỉnh.

Có lãnh đạo cũ Tribeco có mặt ở sân golf nhiều hơn ở Công ty. Các con số trên sổ sách kế toán có thể phản ánh không đúng thực tế cho đến khi cổ đông lớn nỗ lực minh bạch hóa vào cuối năm 2008.

Trong khi đó, một thành viên HĐQT cũ nhận xét, gần đây Tribeco không giới thiệu được một sản phẩm chủ lực nào để định vị tên tuổi: Trà xanh 100 giống một bản sao mờ nhạt sản phẩm cùng loại của Tân Hiệp Phát, sản phẩm sữa đậu nành được ưa thích một thời bị các cơ sở chế biến nhỏ nhái tràn lan.

Nhiều nhãn hàng còn lại tỏ ra không mấy cạnh tranh. "Vòng đời của một sản phẩm nước giải khát khá ngắn, luôn đòi hỏi phải làm mới. Nhưng cả quảng cáo và công tác R&D của Tribeco gần đây không có gì đột phá so ngay cả với các đối thủ nội địa. Trong đó, với phân khúc nước giải khát bình dân, nhãn hàng và chiến lược marketing mới là yếu tố số một làm nên thành công", cựu lãnh đạo của Tribeco tỏ ra nuối tiếc.

Sự thoái trào của Tribeco có phần bắt nguồn từ công tác quản trị doanh nghiệp là góc nhìn của TS. Lê Đạt Chí, Trưởng Bộ môn Đầu tư Tài chính Đại học Kinh tế TP.HCM. Theo ông Chí, Kinh Đô là cổ đông lớn tại Tribeco nhưng trước đây Tribeco còn tham gia sở hữu cổ phần của các thành viên Tập đoàn Kinh Đô như việc mua cổ phiếu NKD, Kido's.

Chưa dừng lại, Tribeco và Kinh Đô lại cùng góp vốn thành lập Công ty CP Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc. Chính những mối quan hệ chằng chịt này khiến năm 2008 Tribeco không chỉ lỗ trong liên doanh mà còn thua lỗ nặng từ đầu tư tài chính.

Dìm hàng để thâu tóm?

Sau khi hủy niêm yết, Đại hội cổ đông thường niên Tribeco cuối tháng 6 vừa qua ghi nhận sự chuyển giao quyền lực khi 3 nhân sự cao cấp của Công ty CP Kinh Đô cùng rút lui khỏi HĐQT, nhường ghế cho đối tác ngoại Uni - President.

Nhắc đến sự sa lầy của Tribeco không thể không đặt dấu hỏi về vai trò của cổ đông lớn Uni - President. Sau khi mua 15% cổ phần của Tribeco vào năm 2007, hiện nay, tập đoàn thực phẩm Đài Loan đã nâng tỷ lệ sở hữu ở Tribeco lên 43,56%.

Nghịch lý ở chỗ khi thương hiệu Việt làm ăn bết bát, Kinh Đô giảm dần tỷ lệ sở hữu thì đối tác Đài Loan tiếp tục rót vốn hỗ trợ Tribeco mở rộng mạng lưới và tăng tỷ lệ nắm giữ. Không dừng lại, những năm qua, bộ máy điều hành người Việt Nam tại Tribeco lần lượt được thay thế bằng các nhân sự của Uni - President.

Đại hội cổ đông vừa qua còn đánh dấu bước ngoặt sắp tới với Tribeco khi 3 lãnh đạo cao cấp của Kinh Đô rời khỏi HĐQT, nhường ghế cho nhân sự của Uni - President.

Từ góc độ phân tích độc lập, bà Ngô Như Diễm, chuyên viên theo dõi ngành thực phẩm của Vietstock, đánh giá, bất chấp khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 tới nay, doanh số của Tribeco vẫn tăng trưởng đều đặn. Doanh số tăng chứng tỏ Tribeco vẫn bán được hàng.

Bán được hàng nhưng Tribeco đều đặn lặp lại điệp khúc lỗ. Margin trung bình của ngành hàng nước giải khát trên dưới 20% không hề thấp so với các lĩnh vực khác nhưng yếu huyệt của Tribeco là việc kiểm soát chi phí.

Tuy nhiên, nếu so với hiệu quả kinh doanh ổn định của một thương hiệu cùng đẳng cấp là Nước giải khát Chương Dương thì sự thua lỗ kéo dài của Tribeco mang dấu hỏi lớn.

Trưởng phòng Phân tích của Công ty Chứng khoán KimEng (KEVS), bà Nguyễn Thị Ngân Tuyền, phụ trách ngành hàng tiêu dùng, nhận xét: "Về bản chất, công thức kinh doanh của ngành hàng nước giải khát là hương liệu + nước tinh khiết = sản phẩm. Vì vậy, mức thua lỗ kéo dài của Tribeco là rất khó hiểu. Đặc biệt khá lạ là suốt một thời gian dài thương hiệu này không đề ra được biện pháp hiệu quả nào khả dĩ để cải thiện hiệu quả hoạt động dù đội ngũ lãnh đạo không thiếu kinh nghiệm. Uni- President khá thành công với sản phẩm mì gói tại thị trường Việt Nam nên không thể nhìn nhận họ là tay mơ trong ngành hàng tiêu dùng".

Chuyên viên phân tích của KEVS nhận xét, hiện tại chỉ một lượng nhỏ người tiêu dùng Việt Nam tham gia đầu tư chứng khoán nên đứng ở góc độ thương hiệu, tên tuổi Tribeco vẫn khá mạnh. Thua lỗ kéo dài nhưng điểm sáng là Công ty vẫn giữ được hệ thống phân phối và bán hàng.

Đáng chú ý, theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni - President. Điều này càng khiến giới phân tích nghi ngờ Tribeco có thể là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hay bị dìm hàng để thâu tóm.

Cần nhắc lại, trong quá trình hội nhập, nhiều thương hiệu Việt Nam với hệ thống phân phối mạnh đã lần lượt bị thâu tóm qua hình thức liên doanh như Sơn Hải - Colgate (thương hiệu Dạ Lan); liên doanh Coca-Cola - Chương Dương... Lần này Tribeco có theo gót?

Theo DNSG cuối tuần/Vef

-----------------------------

139,6 tỷ đồng

Tribeco đã hủy niêm yết tự nguyện cổ phiếu TRI từ ngày 9/4/2012. Nếu không hủy niêm yết tự nguyện thì TRI cũng bị hủy niêm yết bắt buộc do âm vốn chủ sở hữu. Đến 31/12/2011, Tribeco có lỗ lũy kế là 312 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu -26 tỷ đồng.

Năm 2012 dự kiến lỗ 139,6 tỷ đồng, lãnh đạo Kinh Đô rút khỏi HĐQT-----------------------------

Logo đầu tiên và hiện nay của các thương hiệu nổi tiếng

[Thương hiệu] Các thương hiệu lớn của thế giới như Microsoft, Canon, Nissan… luôn chú trọng vấn đề logo, đảm bảo hình ảnh này trong mắt công chúng đơn giản nhất nhưng cũng ấn tượng và dễ nhớ nhất.

Tuy nhiên, trong những ngày đầu phát triển, logo của các thương hiệu nổi tiếng hầu như chưa đạt được những tiêu chí này. Thậm chí, có nhiều logo khi đó trông khá… ngố.

Dưới đây là hình ảnh về logo của một số thương hiệu nổi tiếng thế giới ở những ngày đầu thành lập và hiện nay do trang Daily Mail tập hợp và giới thiệu:

Vào năm 1975, Bill Gates rời Đại học Harvard để thành lập nên Microsoft cùng với người bạn thời thơ ấu Paul Allen. Về sau, hãng này đã trở thành công ty phần mềm lớn nhất thế giới, với sản phẩm số 1 là hệ điều hành Windows ra đời vào năm 1983. Đầu tiên, hai phần “Micro” và “soft” trong logo của hãng này được tách rời. 

Vào năm 1940, hai anh em Dick and Mc McDonald mở nhà hàng đồ nướng McDonald’s ở San Bernardio, California. Đến năm 1955, Ray Croc gia nhập công ty này với tư cách một đại lý nhượng quyền. Sau đó, Croc mua lại chuỗi nhà hàng McDonald’s và phát triển hệ thống ra toàn thế giới. Logo hiện nay của McDonald’s hầu như không còn “dính dáng” gì đến logo đầu tiên của hãng. 

Vào năm 1889 tại Kyoto, công ty Fusajiro Yamauchi bắt đầu sản xuất các bộ bài Hanafuda kiểu Nhật. Đến năm 1933, công ty này đổi tên thành Yamauchi Nintendo & Co. Tiếp đó, đến năm 1951, công ty một lần nữa đổi tên thành Nintendo Playing Card Co. Ltd. Đến những năm 1970, công ty này nhảy vào lĩnh vực trò chơi video, điển hình của giải trí tương tác và làm nên sự nổi tiếng của Nintendo ngày nay. Logo của Nintendo ngày ấy và bây giờ cũng khác nhau một trời một vực. 

Hãng sản xuất ôtô Nissan của Nhật được thành lập vào tháng 6/1934 sau khi thâu tóm hãng xe Datsun. Đến thập niên 1960, Nissan đã gây được ấn tượng mạnh tại thị trường Mỹ với chiếc xe Datsun Roadster. Ngày nay, Nissan tiếp tục khẳng định chỗ đứng trên thị trường với những sản phẩm gây ấn tượng tốt như chiếc xe điện Leaf. So với logo đầu tiên, logo hiện nay của Nissan trông đỡ màu mè và có phần hiện đại hơn. 

Vào năm 1932, bác thợ mộc Ole Kirk Christiansen bắt đầu sản xuất những món đồ chơi bằng gỗ, cầu thang và kệ là quần áo trong một xưởng nhỏ ở vùng Billund, Đan Mạch. Hai năm sau đó, cái tên Lego được dùng để đặt tên cho xưởng này. Từ Lego được lấy từ từ “Leg Godt”, trong tiếng Đan mạch có nghĩa là “chơi giỏi”. Logo của hãng đồ chơi Lego nổi tiếng khắp thế giới hiện nay có lẽ gây ấn tượng nhiều hơn với trẻ em so với logo ban đầu của hãng. 

Với khẩu hiệu ‘bạn nhấn nút, chúng tôi làm công việc còn lại’, George Eastman đã đưa chiếc máy ảnh đơn giản đầu tiên tới tay người tiêu dùng thế giới vào năm 1888 từ văn phòng của hãng đặt tại Rochester, New York. Sau nhiều năm thống trị thế giới máy ảnh, Kodak đã nộp đơn xin phá sản vào đầu năm nay do không cạnh tranh nổi với máy ảnh kỹ thuật số. Logo đầu tiên và hiện nay của Kodak thật khác biệt. 

Dự án Mozilla được khởi động vào năm 1998 với việc tung ra mã nguồn phần mềm trình duyệt Netscape. Trong năm đầu tiên, cộng đồng Netscape trên toàn thế giới đã đóng góp nhiều chức năng mới cho trình duyệt này. Sau nhiều năm phát triển, trình duyệt Mozilla 1.0 đã được tung ra vào năm 2002. Ở thời điểm đó, trên 90% người sử dụng Internet dùng trình duyệt IE của Microsoft. Tuy không được nhiều người chú ý, nhưng phiên bản đầu tiên của trình duyệt Phoenix (với hình ảnh một con phượng hoàng tái sinh trong lửa) - về sau được đổi tên thành Firefox (cáo lửa) - cũng đã được cộng đồng Mozilla tung ra vào năm đó. 

Hãng công nghệ đình đám nhất thế giới hiện nay Apple tiền thân là công ty Apple Computers Inc ra đời năm 1976, là sản phẩm của sự hợp tác giữa Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne. Công ty này ra đời tại địa điểm trong gara ôtô nhà Jobs ở Califronia, với một logo mang hình ảnh của nhà bác học lỗi lạc Isaac Newton đang đọc sách dưới một gốc cây táo. 5 thập niên sau đó, những sản phẩm như máy tính Mac, máy nghe nhạc iPod, máy tính bảng iPad và điện thoại iPhone của Apple đã làm mưa làm gió khắp thế giới, đưa giá trị vốn hóa của Apple lên mức 600 tỷ USD. Thật khó hình dung khi những sản phẩm sành điệu hiện nay của Apple còn gắn logo đầu tiên của hãng! 

Shell, hiện là công ty lớn nhất thế giới về doanh thu theo xếp hạng của tạp chí Fortune, được thành lập vào năm 1907 qua sự sáp nhập giữa các hãng dầu lửa khổng lồ của Hà Lan và Anh. Hơn 100 năm sau đó, Shell vẫn duy trì cả hai nguồn gốc Hà Lan và Anh của mình, với trụ sở đặt ở Hague của xứ hoa tulip, nhưng cổ phiếu lại niêm yết trên sàn giao dịch London của xứ sương mù. Qua thời gian, logo của Shell vẫn là chiếc vỏ sò và được đánh giá là một trong những logo thương hiệu dễ nhận diện nhất trên thế giới. 

Hãng máy ảnh Canon của Nhật Bản được thành lập vào năm 1934, ban đầu mang tên Kwanon (có nghĩa là Quan âm bồ tát). Một năm sau đó, hãng này đổi tên thành Canon, cùng lúc với việc giới thiệu chiếc máy ảnh 35mm đầu tiên. Đúng nửa thế kỷ sau, Canon giới thiệu chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của hãng. Năm 2012, Canon chiếm thị phần 20% trên thị trường máy ảnh kỹ thuật số toàn cầu, với hàng trăm loại máy ảnh cho các tay máy nghiệp dư lẫn chuyên nghiệp. Vào năm 2007, Canon tiêu thụ được hơn 25 triệu chiếc máy ảnh, nhiều hơn bất kỳ thương hiệu nào khác. 

Xerox được thành lập vào năm 1906 ở Rochester, New York, với tư cách là một công ty sản xuất giấy in ảnh và thiết bị ảnh. 50 năm sau đó, Xerox sản xuất ra chiếc máy photocopy hiện đại đầu tiên trên thế giới mang tên Xerox 914. Chiếc máy này là một thành công lớn, đem về cho Xerox 60 triệu USD doanh thu chỉ trong có 2 năm, tạo cơ sở cho hãng vươn lên thành một tập đoàn hùng mạnh. Ngày nay, hiếm có văn phòng nào trên thế giới không có sự hiện diện của máy in hay máy photocopy của Xerox. Thậm chí, Nữ hoàng Anh cũng dùng máy của Xerox. 

Năm 2009, hãng hàng không British Airways của Anh kỷ niệm 90 năm thành lập. Được xem là một trong những nhà bay nổi tiếng nhất thế giới, British Airways thành lập vào năm 1919, ban đầu mang tên Aircraft Transport and Travel Limited (AT&T), cung cấp chuyến bay hàng ngày đầu tiên từ London tới Paris trên một chiếc máy bay một động cơ. Đến nay, British Airways đã có một phi đội gồm 236 máy bay và 169 điểm đến trên toàn thế giới. Dù công ty đã phát triển mạnh trong gần một thế kỷ qua, logo của British Airways hầu như không có nhiều thay đổi, vẫn giữ màu đỏ và màu xanh da trời truyền thống. 

Hãng công nghiệp General Electric (GE) khởi đầu bằng một sản phẩm giản đơn mà có lẽ ai trên thế giới cũng sử dụng hàng ngày. Hãng này được thành lập tại Menlo Park, New Jersey, Mỹ, vào năm 1878 bởi Thomas Edison, người phát minh ra bóng đèn sợi đốt. Qua năm tháng, GE đã phát triển rộng ra nhiều lĩnh vực, có đóng góp vào sự phát triển của radar và động cơ máy bay phản lực. Ngày nay, GE là một tập đoàn công nghiệp khổng lồ, với những sản phẩm trải rộng từ máy rửa bát, lò vi sóng, tới máy ảnh, điện thoại và thậm chí cả turbin gió. GE còn sở hữu 49% kênh truyền hình và xưởng phim NBC Universal. Đó là lý do vì sao mà GE chính là công ty lớn thứ 6 ở Mỹ. Logo của GE không có quá nhiều đổi khác theo thời gian. 

Ở thời kỳ đỉnh cao trong thập niên 1950-1960, hãng viễn thông AT&T không có đối thủ. Khi đó, công ty thành lập năm 1885 này có hơn 1 triệu nhân viên vào có doanh thu mỗi năm tương đương 300 tỷ USD ngày nay nhờ thế độc quyền hoàn toàn trên thị trường viễn thông. Tuy nhiên, thế độc quyền này đã kết thúc vào năm 1984, khi Chính phủ Mỹ buộc AT&T chia tách thành công ty con. Vào năm 2005, một trong những công ty này là SBC đã mua lại tên gọi AT&T và tái sinh thương hiệu này. 

Hãng máy tính khổng lồ IBM ra đời vào năm 1900, với cái tên khá “bí hiểm” là International Time Recording Company. Sau đó, công ty này sáp nhập với 2 đối thủ và trở thành IBM vào năm 1925. Tuy đã bị xem là một công ty già cỗi trong thế giới công nghệ đang phát triển với tốc độ chóng mặt, IBM vẫn được đánh giá cao với những vai trò lịch sử như phát minh ra đĩa mềm vào năm 1971 và tung ra chiếc máy tính cá nhân (PC) đầu tiên trên thế giới 10 năm sau đó. Ngày nay, IBM đặt trọng tâm nhiều hơn vào việc phát triển phần mềm và vẫn là một trong những hãng công nghệ lớn nhất và có lợi nhuận “khủng” nhất thế giới. 

Được đặt tên theo vị thần thông thái và hòa hợp, hãng ôtô Mazda của Nhật Bản sẽ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 vào năm 2020. Logo đầu tiên của hãng được đưa ra vào năm 1936, dựa trên sản phẩm đầu tiên của hãng là một chiếc xe tải ba bánh. Khi khủng hoảng tài chính châu Á 1997-1998 nổ ra, Mazda đã buộc phải bán lại một lượng cổ phần lớn của hãng Ford của Mỹ. Tuy nhiên, khi các hãng xe Mỹ điêu đứng vì suy thoái mới đây, Ford đành phải bán lại cổ phần trong Mazda và hiện chỉ còn nắm 3% của hãng xe Nhật. 

Ngay từ những ngày đầu được thành lập bởi hãng BBC và một số nhà đầu tư khác, kênh truyền hình Discovery Channel đã được trao nhiệm vụ sản xuất các bộ phim tài liệu về khoa học, công nghệ, lịch sử và tự nhiên. Logo ngày nay của Discovery vẫn mang hình địa cầu, nhưng trông đã hiện đại hơn.

Theo TBKTVN