Cuộc chiến Trung Nguyên - Starbucks và chuyện thương hiệu Việt Nam

[Thương Hiệu] Starbucks vào Việt Nam. Sẽ có nhiều bạn trẻ sẵn sàng trả gấp nhiều lần số tiền 20.000 đồng (giá một ly cà phê Trung Nguyên) cho một cốc Starbucks Espresso kiểu Ý...

Ở góc nhìn quản trị thương hiệu, tên thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định hành vi khách hàng thay vì chất lượng sản phẩm

Vào một sáng mùa đông lạnh lẽo tại một nhà ga tàu điện ngầm ở thủ đô Washington DC, một nghệ sỹ vỹ cầm nhẫn nại kéo đàn với một chiếc mũ để trước mặt. Người qua lại rất đông. Sau 45 phút, chỉ có vài người dừng lại chốc lát xem vì tò mò, rồi đi ngay. Tổng cộng ông nhận được 32 uSD. Rồi nghệ sỹ lặng lẽ thu xếp đồ đạc, rảo bước vào cổng nhà hát Boston cách đó không xa. Tại đây, mỗi khán giả phải trả 100 uSD để được xem ông biểu diễn. Ông chính là nghệ sỹ violin danh tiếng thế giới Joshua Bell. Với một buổi biểu diễn như vậy, ông được trả hàng chục ngàn đôla.

Thực ra đây là một cuộc thử nghiệm do tờ Washington Post thực hiện để đánh giá cảm nhận của con người về thế giới quanh họ. Kết quả nói lên rằng: giá trị nhiều khi được quyết định không phải bởi giá trị sử dụng. Rất có thể trong số những người đã rảo bước qua “nghệ sỹ hát rong” Joshua Bell tại ga tàu điện ngầm, sau đó lại mua vé rất đắt để xem buổi biểu diễn của “nghệ sỹ danh tiếng” Joshua Bell tại nhà hát Boston. Sự khác nhau ở đây không còn ở chất lượng âm nhạc mà là tên tuổi của người biễu diễn. Ở góc nhìn quản trị thương hiệu, tên thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định đến hành vi khách hàng thay vì chất lượng sản phẩm.

Mua sản phẩm hay thương hiệu?

Starbucks vào Việt Nam. Sẽ có nhiều bạn trẻ sẵn sàng trả gấp nhiều lần số tiền 20.000 đồng (giá một ly cà phê Trung Nguyên) cho một cốc Starbucks Espresso kiểu Ý. Chẳng phải do chất lượng cà phê đặc biệt hơn. Cái khác là thương hiệu Starbucks.

Tương tự, giá một chai bia Heineken 250ml là 15.000 đồng. Cao gấp đôi so với một chai bia Hà Nội cùng dung tích. Khi đi tiếp khách hay đi cùng bạn bè, nhiều người chúng ta sẽ chọn thứ đắt hơn. Không hẳn do loại bia này ngon hơn. Khác biệt là thương hiệu Heineken! Và như thế, người tiêu dùng không hẳn là mua sản phẩm nữa rồi. Họ mua thương hiệu. Các bạn trẻ không mua cà phê. Họ mua sự sành điệu mang tên Starbucks. Người uống bia không mua bia. Họ mua sự tự tin mang tên Heineken!

Những ngày cuối năm 2012, thị trường chuỗi bán lẻ Việt Nam chứng kiến sự có mặt rầm rộ của 3 trong số 4 tên tuổi lớn nhất thế giới: KFC; Burger King và Starbucks. Ở chiều ngược lại, một số thương hiệu Việt có tên tuổi lặng lẽ “bán mình” cho đối tác nước ngoài: Phở 24, bia Huế, Diana hay thương hiệu vật liệu nội thất Prime. Vậy đối với thương hiệu Việt, liệu có bao nhiêu cơ hội để chúng ta từ bỏ thân phận của kẻ “hát rong đường phố” để bước lên sân khấu dành cho “nghệ sỹ nhà hát”?

Đừng quên marketing

Marketing là tiền bạc. Điều này đã chứng minh qua thực tế khá thuyết phục: các thương hiệu thành công đều chi bộn cho hoạt động marketing. Theo Kantar Media, Top 5 thương hiệu chi nhiều tiền nhất cho quảng cáo năm 2011 lần lượt là unilever, P&G, Tân Hiệp Phát, Masan và Vinamilk. Tại sao nhãn hiệu đình đám 2012 mì Gấu Đỏ thành công? Một trong những lý do quan trọng là Asia Food đã ưu ái dành cho chiến dịch marketing của nhãn hiệu này tới gần 150 tỉ đồng.

Nhưng nếu lý luận một cách giản đơn kiểu “có nhiều tiền là xây dựng thương hiệu thành công” thì rõ là oan ức cho những Tân Hiệp Phát, Vinamilk, Masan hay Gấu đỏ. Ngoài sự hậu thuẫn về ngân sách, thành công của các thương hiệu nội địa này còn là nhờ vận dụng đúng đắn các kiến thức và quy luật marketing.

Các sản phẩm của Masan (nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư, mì gói Omachi hay Tiến Vua) đều thành công nhờ một vũ khí duy nhất mà các thương hiệu nước ngoài thường áp dụng: đánh vào nỗi sợ hãi của người tiêu dùng. Con đường đi của Tân Hiệp Phát (Trà Dr. Thanh, Trà xanh không độ hay nước uống tăng lực Number 1) là bản sao của những gì mà các đại gia như CocaCola hay Pepsi đã làm: đổ tiền cho quảng cáo “dội bom” và xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp. Trên thị trường Việt Nam, cả Tân Hiệp Phát và Masan hiện đã trở thành đối thủ

Marketing còn là sự sáng tạo

Nhà phân tích chiến lược danh tiếng Peter Drucker cho rằng, “doanh nghiệp có hai chức năng và chỉ có hai mà thôi: marketing và sáng tạo. Marketing và sáng tạo - tạo ra kết quả. Những thứ khác còn lại chỉ là chi phí”.

Đối với các thương hiệu Việt, sẽ rất dễ thành công nếu biết khơi dậy lòng tự hào, tự tôn dân tộc trong các thông điệp truyền thông. Một trong những ví dụ điển hình về sự sáng tạo trong khơi gợi truyền thống hào hùng của dân tộc Việt là thương hiệu Bitis với slogan “Nâng niu bàn chân Việt”. Quảng cáo này đã có từ rất lâu. Cho đến nay nhiều người vẫn rất nhớ và thích thú với từng chi tiết của quảng cáo này, từ bàn chân của Lạc Long Quân xuống biển; bàn chân của các nghĩa sỹ Quang Trung; bàn chân của các chiến sĩ bộ đội cụ Hồ và bàn chân của những đứa trẻ ngày nay đang đi dép Bitis.

Cho đến nay, có thể coi đây là chiến dịch marketing hiếm hoi của một thương hiệu Việt có thể sánh ngang với các thương hiệu ngoại “đỉnh” nhất. Và điều đáng lưu ý là Bitis đã không phải chi tiền khủng cho chiến dịch này. Sự sáng tạo là vô giá vậy đấy. Giá trị mà nó mang lại là kết nối bền vững về mặt cảm xúc và rất khó phai nhạt. Tiếc rằng, có quá ít thương hiệu Việt làm được điều này. Cà phê Trung Nguyên với ông chủ Đặng Lê Nguyên Vũ cũng rất hăng hái cổ xúy cho tinh thần dân tộc “người Việt yêu hàng Việt”. Tôi đồng tình khi ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho rằng, nếu muốn thắng Starbucks, Trung Nguyên phải tạo ra được triết lý và câu chuyện thương hiệu hay hơn. Thậm chí ông đã nói rất đúng và trúng về cách tiếp cận thị trường Mỹ: người Mỹ không cần một sản phẩm khác, họ cần một câu chuyện khác.

Tuy nhiên, “câu chuyện khác” của Trung Nguyên có vẻ vẫn còn mờ nhạt. Tình yêu là cái gì đó đến rất tự nhiên. Trung Nguyên hãy kể câu chuyện của họ thật hay, thật cảm xúc.

Không cần tìm kiếm đâu xa: Starbucks đã làm rất tốt việc này (những ai không tin, hãy đọc cuốn “Dốc hết trái tim” của người sáng lập Howard Schultz) và Bitis cũng làm rất tuyệt.

Có như vậy, mới chiếm được lòng tin và tình yêu từ khách hàng. Có như vậy, những thương hiệu Việt mới vừa có “danh” vừa có “giá”!

Theo Doanh Nhân

Tin liên quan:

• VTC: 'Chiến tranh' cafe Trung Nguyên-Starbucks,ai hưởng lợi?
• VnEx: Đặng Lê Nguyên Vũ: 'Công nghệ trình bày giúp Starbucks thành công'
• Facebook-Cuoichutchoi: Văn hóa café hay đạo đức doanh nghiệp ?

Những nguyên tắc kinh doanh thời khủng hoảng

[Marketing3k - Quản Trị] Từ khi còn ngồi trên ghế giảng đường đại học cho mãi đến sau này làm việc tại các doanh nghiệp, tôi có dịp học hỏi cũng như trải nghiệm qua nhiều thực tế của cuộc sống, của thương trường khốc liệt, và nhận ra rằng có những nguyên tắc thật quý giá mà mình cần quan tâm, đặc biệt trong thời khủng hoảng này.

Nguyên tắc 1: “Dựa vào tập thể”

Ngày đầu tiên vào trường Quản trị kinh doanh, chúng tôi được nhà trường bố trí sinh hoạt ngoài trời trong một rừng cây lớn. Từng nhóm, khoảng 7 đến 9 tân sinh viên, được phân công chơi các trò chơi tập thể như kiểu sinh hoạt hướng đạo sinh hồi còn nhỏ.

Chẳng hạn, từng thành viên của nhóm phải tìm cách đi bộ trên một sợi dây cáp căng giữa hai gốc cây cổ thụ; sau đó tiếp tục chui qua một mạng nhện đan bằng dây thừng có kích cỡ khác nhau… Thời gian bị khống chế, nên dù vượt qua được các chướng ngại vật nhưng bị trễ giờ, thành quả của toàn đội cũng không được công nhận.

Ngoài ra, khi vào học chính thức, từng nhóm gồm 5 sinh viên được nhà trường xếp ngẫu nhiên thành các nhóm học tập. Số lượng các tình huống và bài tập được đẩy lên đến cao độ khiến cho các nhóm phải ăn trưa, ăn tối và học luôn tại thư viện trường đến tận khuya hoặc gần sáng mới về cư xá.

Khi trở lại đời sống doanh nghiệp, dần dần tôi mới nhận ra ngụ ý của các trò chơi ngày mới vào trường, cũng như hiểu được vì sao nhà trường đã đẩy áp lực căng thẳng ngay từ học kỳ đầu tiên: tình huống kinh doanh càng khó khăn, doanh nhân phải biết dựa vào tập thể để tìm ra giải pháp tháo gỡ.

Nguyên tắc 2: “Tốc độ là thượng đế. Thời gian là ma quỷ”

Trong khủng hoảng, khi giải quyết các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, doanh nhân luôn nhớ rằng: “Tốc độ là thượng đế. Thời gian là ma quỷ.” Một giải pháp kinh doanh dù hay đến đâu, nhưng không đưa ra kịp thời để ứng cứu doanh nghiệp trong lúc khủng hoảng đều không có giá trị. Người ta hay nói: “Đừng để nước đến chân mới nhảy.” Nhưng trong tình thế khủng hoảng, bão đã tràn qua, lũ đã ngập đến khắp nơi, nghĩa là, chúng ta phải khẩn trương, dũng cảm, tỉnh táo để xử lý tình huống. Nếu cần, phải xông vào nơi nguy hiểm để tìm đường sống. 

Nguyên tắc 3: “Sống chung với lũ”

Một doanh nhân kể rằng, thác nước Niagara ở Mỹ rất cao. Tuy vậy, có một người đã sống sót khi nhảy xuống vực thẳm. Khi được hỏi, lý do vì sao sống sót, ông nói: “Khi nhảy vào dòng thác, tôi có ý nghĩ rằng mình là một phần của nó”. Tất nhiên, trước khi nhảy ông đã chuẩn bị đầy đủ trang bị cần thiết. Trong tình huống khủng hoảng, doanh nghiệp cần phải chọn sản phẩm, thị trường, với giá cả hợp lý đáp ứng nhu cầu trước mắt hoặc trong tương lai gần, cũng như chọn đúng thời điểm, chớp đúng thời cơ để biết “lấy ngắn nuôi dài”.

Nguyên tắc 4: “Ôn cố tri tân”

Kinh doanh luôn có chu kỳ lặp đi lặp lại. Cần xem lại trong các chu kỳ khủng hoảng trước, doanh nghiệp đã làm gì để tồn tại để có thái độ ứng phó thích hợp. Chẳng hạn, trong thời kỳ khủng hoảng 1997, các doanh nghiệp sản xuất hàng phụ trợ cho các tổng công ty đa quốc gia vẫn tồn tại được. Các công ty tư vấn tài chính, chứng khoán, luật tìm thấy cơ hội phát triển trong khủng hoảng sẽ chú trọng phát triển mảng kinh doanh này. Công ty xây dựng biết giữ chữ tín trong thời khủng hoảng của chu kỳ trước tìm thấy cơ hội khách hàng tìm đến ký hợp đồng nhiều hơn doanh nghiệp khác trong khủng hoảng kỳ này... Công ty bất động sản phải biết mình đang đứng ở đâu trong chu kỳ, kiên trì chờ đợi và chớp đúng thời cơ để mua và bán đúng lúc.

Trong nguy hiểm càng có nhiều cơ hội. Kinh doanh thời khủng hoảng cũng như nhảy qua vòng lửa. Ai tính toán được sức nóng của ngọn lửa và kích thước của chiếc vòng, người đó sẽ tồn tại khi nhảy qua, còn không sẽ vị đốt cháy.

Theo SGTimes (Võ Đắc Khôi)

Doanh nhân gốc Việt kiếm 80 triệu USD của Steve Jobs: "Tôi chắc chắn Facebook sẽ thất bại"

"Mỗi lần bắt đầu một thương vụ,
tôi lại giống như hiệp sĩ Don Quixote
và mắc sai lầm. Nhưng tôi luôn cố
gắng hết mình", Bill Nguyễn chia sẻ.

[Marketing3k - Sáng Tạo] Luôn khởi sự khá vội vã, không bao giờ nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh nhưng doanh nhân gốc Việt, Bill Nguyễn luôn khiến các đại gia công nghệ phải đổ hàng triệu USD vào những dự án của mình.

Kiếm được 80 triệu USD của Steve Jobs

Sinh năm 1971, Bill và gia đình rời Việt Nam từ khi còn nhỏ. Lớn lên ở Houston nhưng hiện nay, thung lũng Silicon mới là thiên đường của anh. Ngay từ khi ngồi trên ghế trường cấp ba, Bill đã khiến những người bạn Mỹ to lớn của mình phải ngưỡng mộ khi trở thành chủ tịch Liên minh Học sinh gốc Phi dù thực tế anh là người gốc châu Á.

Hay nguồn năng lượng giữ anh tỉnh táo suốt đêm dù chỉ uống CokeZero rồi ngay sáng hôm sau lại có thể chơi bóng bàn với các nhà phát triển phần mềm của mình. Hay nguồn năng lượng giúp anh luôn căng tràn sức trẻ như một chàng trai 20 tuổi và trên miệng luôn nở nụ cười chứ không phải người đàn ông đã qua ngưỡng 40 và có gia đình.Với dáng người nhỏ bé và chỉ nặng hơn 60kg nhưng Bill Nguyễn luôn gây ấn tượng là một người tràn đầy năng lượng. Người ta có thể cảm thấy nguồn năng lượng bất tận ấy khi anh vung tay như làm trò tung hứng và giới thiệu về văn phòng của mình tại trung tâm thành phố Palo Alto (Mỹ).

"Có một câu nói nổi tiếng của Don King là "Cuộc chiến sẽ chỉ trở nên thú vị khi đối thủ của anh xuất hiện", Bill vừa cười vừa trích dẫn câu nói yêu thích của mình. Và câu nói đó hoàn toàn thích hợp khi nói về Bill Nguyễn, người luôn có những ý tưởng mới khiến các liên doanh tư bản, các ông chủ tập đoàn, những cây bút chuyên về công nghệ phải phát cuồng lên.

Điều đó được thể hiện rõ nhất trong thương vụ bán trang web Lala.com năm 2009 cho hãng Apple với giá 80 triệu USD. Và đó không phải là lần đầu tiên những nhà đầu tư công nghệ cao đổ hàng triệu USD cho những ý tưởng của Bill Nguyễn.

Sau 10 tháng làm việc với huyền thoại Steve Jobs ở Cupertino (California, Mỹ), người đàn ông nhỏ bé này quyết định đã đến lúc tự bước trên đôi chân của mình. "Khi làm việc cho Apple, tôi nhận thấy rằng hãng này đang mở ra một thời kỳ hậu PC (máy tính cá nhân). Tôi bắt đầu suy nghĩ rất nhiều về việc tận dụng điều này bởi thế giới hậu PC là vô cùng rộng lớn", Bill Nguyễn chia sẻ.

Bill Nguyễn tham gia buổi gặp mặt các CEO công nghệ hàng đầu của Mỹ do Thời báo Tài chính FT tổ chức.

Trước đó, anh từng bán Công ty Onebox chuyên về phần mềm chuyển tin nhắn với giá 850 triệu USD ở tuổi 29. Bill Nguyễn cũng từng rất thành công với Forefront. Sau ba năm phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO), công ty phần mềm này đã có giá trị lên tới 145 triệu USD.

Tiếp đó, với khoản đầu tư khiêm tốn 3 triệu USD, Bill Nguyễn bán công ty Freeloader với giá trị lên tới 38 triệu USD. Năm 1997, anh tiếp tục đầu tư 2,5 triệu USD vào Support.com chuyên về dịch vụ hỗ trợ từ xa dựa trên công nghệ đám mây và cổ phiếu của công ty này đã tăng gấp đôi ngay khi phát hành lần đầu (32 USD/cổ phiếu).

"Tôi chắc chắn rằng Facebook sẽ thất bại"

Dự án mới đây nhất của anh mang tên Color khiến giới truyền thông ngỡ ngàng khi được các ông lớn đầu tư tới 41 triệu USD.

Vóc dáng nhỏ bé, trang phục giản dị và nụ cười thường trực trên môi nhưng
Bill Nguyễn là người rất nghiêm khắc trong công việc.

Nhưng ít người biết rằng, ý tưởng ban đầu của Bill về Color là một ứng dụng mang tên "Furr", một trò chơi thực tế ảo mà anh mô tả như một "thế giới hoạt hình Pixar trên di động". Tuy nhiên, sau 3 tháng miệt mài, anh ngộ ra rằng mọi người sẽ không đi loanh quanh với điện thoại thường trực trước mặt. Vậy là, đến tháng 12/2010, một ý tưởng mới ra đời: một mạng xã hội dành riêng cho thời đại di động mang tên Color.

Theo ý tưởng của Bill Nguyễn, Color là một ứng dụng rất mở để chia sẻ hình ảnh mà người dùng không cần tên hoặc mật khẩu. Người dùng sẽ tải ảnh lên mạng xã hội Color và có thể kết nối với những người dùng khác trong phạm vi 50m. Trạng thái của người dùng sẽ thay đổi mỗi khi họ di chuyển và chính điều này đã làm cho tính tương tác của Color mạnh hơn so với những mạnh xã hội hiện nay.

Bill luôn gây ấn tượng là một người tràn đầy năng lượng dù anh chỉ ngủ vài tiếng mỗi ngày.

Bill Nguyễn tin rằng Color soán ngôi được "ông lớn" Facebook trên thị trường mạng xã hội đang bùng nổ hiện nay. "Khi Steve Jobs đưa ra thế giới công nghệ hậu PC thì đồng nghĩa mọi công nghệ từng được viết ra trước đó đều trở nên vô nghĩa. Điều đó tương tự với Facebook, một mạng xã hội dựa trên những công nghệ cũ. Bạn phải ngồi trước máy tính và nói với nó bạn là ai hay bạn thích điều gì. Tôi chắc chắn rằng Facebook sẽ thất bại", Bill khẳng định với tạp chí Fast Company vào tháng 3/2011 trước cả khi cho ra mắt Color. 

Giao diện của Color phiên bản đầu.

Đúng 17h ngày 23/3/2011 (giờ địa phương), Color phiên bản đầu tiên chính thức ra mắt. Tuy nhiên, phần mềm này ngay lập tức lộ rõ yếu điểm. Để tham gia vào Color, các nhóm người dùng phải ở những địa điểm giống nhau. Tuy nhiên, chưa có quá trình chạy đà nên nhiều người dùng như bị lạc vào thế giới ma, không người ở.

"Sau 30 phút tôi nhận ra, Chúa ơi, nó hỏng rồi. Quỷ thật, chúng ta đã phá hỏng tất cả. Tôi tưởng chúng ta xây dựng một Facebook tốt hơn nhưng hóa ra lại tự đút tay vào ổ điện", Bill thốt lên.

Tìm hiểu đối thủ sau khi... thất bại

Sau thương vụ bất thành, bạn bè và đồng nghiệp rất lo lắng rằng Bill sẽ suy sụp. Nhưng người đàn ông nhỏ bé chỉ cười và nói: "Tôi không bao giờ để cảm xúc xen vào công việc. Tôi có thể cãi nhau nảy lửa với ai đó nhưng chỉ 5 phút sau tôi đã quên luôn".

Hiện nay, Bill Nguyễn đang ấp ủ về một phiên bản mới của Color.

Sau khi Color phiên bản đầu thất bại, bộ máy của ColorLabs đã có sự xáo trộn lớn khi Bill Nguyễn sa thải đồng chủ tịch Peter Phạm và giám đốc phát triển sản phẩm DJ Patil từ chức.

"Tôi không muốn phí thời gian với những người không toàn tâm toàn ý và hay than vãn. Tôi tham gia mọi cuộc chơi và luôn giành chiến thắng. Ngay cả việc giảm cân, tôi cũng có chiến lược cho riêng mình và cố gắng thực hiện nó nhanh hơn những người khác. Kể cả khi phải vào viện, tôi cũng sẽ đánh bại tất cả bọn họ", Bill Nguyễn cho biết.

Và như để chứng minh điều đó, Bill tiếp tục lao vào nghiên cứu Color phiên bản mới. Trong thời gian này, anh bắt đầu lập cho mình một tài khoản Facebook và tìm hiểu kỹ hơn đối thủ của mình. "Ôi Chúa ơi, đây quả thực là một phát kiến vĩ đại và nó là Facebook. Chúng ta sẽ làm cho nó có thêm nhiều chức năng hơn và có giá hơn bao giờ hết", Bill thốt lên khi lần đầu tiên tìm hiểu đối thủ nặng kí nhất của mình.

Hiện nay, Bill Nguyễn với CEO Mark Pincus của công ty phần mềm Zynga chuyên sản xuất các trò chơi, ứng dụng trên mạng xã hội. Pincus là ông chủ cũ của Bill khi anh còn là một lính mới ở thung lũng Silicon và giờ đây mục tiêu tiếp theo của doanh nhân gốc Việt là "xây dựng một công ty lớn hơn của Mark". Anh hy vọng phiên bản mới của Color sẽ được chạy trên Facebook và tạo được cơn sốt như trò chơi FarmVille của Zynga trước đây.

Đầu tháng 5 vừa qua, Bill Nguyễn đã công bố thỏa thuận hợp tác với Verizon, nhằm cung cấp Color cho các khách hàng sử dụng dịch vụ của hãng này.

Chia sẻ về bí quyết thành công, triệu phú chưa tốt nghiệp đại học này cho biết: "Khi bắt tay vào một thương vụ mới, bạn không nhất thiết phải phát minh lại thế giới".

Theo bee.net/FastCompany

• [DNSG] Ngôi nhà độc đáo của triệu phú gốc Việt ở Hawaii Nhà của Bill Nguyễn

Chiến binh sáng tạo nhất thế giới.

Ma Jun, Giám đốc Viện các vấn đề về

 cộng đồng và môi trường. Ảnh: Forbe

[Marketing3k - Ý tưởng] “Bắc Kinh là một thành phố khác biệt, có rất ít xe hơi, tôi có thể đi giữa con đường. Vào mùa hè, những ngọn đèn đường thu hút nhiều côn trùng. Tôi thích chúng, những con dế, bọ ngựa, và tất cả các loại bọ cánh cứng. Tôi cũng có một kỉ niệm sống động về những ánh mặt trời chói lóa mọc trên bầu trời. Nhưng ngày nay, bầu trời thật khác” Ma Jun, người đàn ông 44 tuổi, một chiến binhmôi trường xuất sắc của Trung Quốc, nhớ lại hình ảnh thủ đô khi ông còn nhỏ.

Là một người nghiên cứu về môi trường, Ma đã dành nhiều năm ghi chép những thảm họa sinh thái của Trung Quốc. Một vài điều cần thời gian rất lâu mới có thể nhận ra đó là sự tô xám của bầu trời Bắc Kinh. Tháng 12 vừa rồi, tổ chức sức khỏe thế giới đã xếp hạng Bắc Kinh thứ 1035 trong 1100 thành phố quốc tế, về chất lượng không khí. Những kết quả khác của sự phát triển không giới hạn của quốc gia của ông thật kinh khủng, như trận đại hồng thủ ở Yangzte vào năm 1998, sau nhiều năm phá trừng và sói mòn đất. Cuối cùng, ông đã quyết định rằng chỉ kể chuyện thôi là không đủ, cần phải hành động.” Chúng ta có thể dùng truyền thông để phơi bày vấn đề, nhưng không thể ngừng ở đó vì mọi người đang trông chờ và câu trả lời”, ông cho biết.

Ma đã sáng lập một tổ chức phi lợi nhuận, Viện các vấn đề về công cộng và môi trường (IPE) vào năm 2006. Từ đó, hơn bất cứ ai ở Trung Quốc, Ma đã dùng sức mạnh của mạng Internet và sự lạc quan của giới trẻ Trung Quốc thành một lực lượng để thay đổi môi trường. Làm việc với một mạng lưới những tình nguyện viên trẻ cống hiến, Ma và 9 nhân viên toàn thời gian của ông đã tổng hợp một nguồn dữ liệu trực tuyến về nước, không khí, và những ghi nhận về chất thải độc hại trong một đất nước thải ra nhiều khí thải nhất thế giới. Những ghi nhận này là vô cùng quý giá: trong hơn 5 năm, những tình nguyện viên của IPE đã giúp phát hiện 97.000 ghi nhận của những nhà máy vi phạm luật xanh của Trung Quốc. Và những nỗ lực này đã dẫn đến sự thay đổi.

Ma nói “Khi tôi nhìn vào những vấn đề môi trường của Trung Quốc, trở ngại thực sự không phải là việc thiếu công nghệ hay tiền mà là sự thiếu động lực. Động lực nên đến từ những ràng buộc về luật, nhưng ràng buộc thì yếu và những vụ kiện môi trường gần như là không thể. Vì vậy có một nhu cầu khẩn cấp cho sự tham dự mở rộng của công chúng để tạo ra loại động lực khác”. Ma đã trở thành chuyên gia trong việc dùng dữ liệu của ông để tạo động lực đó, đặc biệt là khi nó buộc những công ty toàn cầu giám sát những nhà cung cấp của họ tại Trung Quốc.

Phương pháp của ông đã giành được sự tin tưởng của nhiều công ty có thương hiệu toàn cầu dựa vào nguồn sản xuất từ Trung Quốc. Megan Murphy, giám đốc đối ngoại quốc tể của Walmart cho biết “bằng việc dùng dữ liệu này, chúng tôi đã nhận diện ra những nhà máy cần cải thiện và chủ động làm việc với họ để tạo ra những thay đổi tích cực cho mội trường”. Sau khi Walmart kí thỏa thuận với IPE, vào năm 2008, những nhà sản xuất khác đã nhanh chóng theo chân. Các thương hiệu châu Âu và Nhật Bản là những khách hàng chủ động nhất của dữ liệu của MA, nhưng những công Mỹ bao gồm Coca-Cocla, GE, Levi’s, Microsoft và Nike cũng dựa vào IPE. Elisabeth C.Economy, chủ tịch của họi đồng quan hệ nước ngoài của các nghiên cứu châu Á và tác giả của cuốn sách The River Tuns Black, một cuốn sách miêu tả cách mà những vấn đề môi trường của Trung Quốc đẩy nước này vào tình trạng nguy hiểm tâm sự “Ông đã thúc đẩy những quan chức địa phương báo cáo dữ liệu môi trường của họ và buộc các công ty đa quốc gia phải có trách nhiệm cho những phương pháp môi trường của họ. Trong quy trình, Ma Jun đã trở thành một trong những người lãnh đạo thực sự của phong trào môi trường của Trung Quốc”

Một vài năm trước, Ma đã bắt đầu những gì mà sau này được minh chứng là một hành trình dài và gian khổ để đánh thức tập đoàn đặc biệt lớn để đối diện với những vấn đề tạo ra bởi những nhà cung cấp Trung Quốc của họ:Trường hợp của Apple là một ví dụ, vào năm 2009, đội ngũ của ông bắt đầu chú ý một vài trường hợp về các vấn đề sức khỏe vì ô nhiễm kim loại nặng được báo cáo trên những tờ báo địa phương. Ma kể lại “Chúng tôi đã ngạc nhiên, nguồn ô nhiễm đó không phải là các hầm mỏ hay những nhà máy nấu kim loại quốc doanh, mà là từ những nhà máy sản xuất thiết bị công nghệ thông tin nổi tiếng toàn cầu”.

Trong cùng thời gian, các bản báo cáo bắt đầu nói về các công nhân nhà máy phải chịu sự hủy hoại thần kinh sau khi tiếp xúc với một chất hóa học được biết đến như là n-hexane, vốn được dùng trong một giải pháp để rửa sạch những màn hình cảm ứng. Vì hầu hết các nhà máy Trung Quốc đang làm việc với các tập đoàn quốc tế và được vận hành bởi các nhà thầu, Ma và công công ty của mình đã phải làm một vài việc do thám để có những thông tin kết nối các nhà máy với thương hiệu toàn cầu của chúng. Không phải mọi nút thắt đều cần tài điều tra của Sherlock Holme vì một vài nhà máy khoe khoang quan hệ cung cấp của họ trên trang web của họ. Vào khoảng tháng 4 năm 2010, Ma đã phát hiện ra 29 thương hiệu công nghệ lớn dùng các nhà máy với các sự vận hành độc hại. Cuối cùng, đội ngũ của Ma đã biết được rằng nhà máy có các vấn đề về n-hexane được vận hành bởi một công ty Đài Loan là Wintek, vốn đã hợp đồng để sản xuất những màn hình cảm ứng cho Apple.

Ma là một người có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt, rất lý trí và điềm tĩnh. Những tính cách quan trọng đó là cần thiết để có những sự ủng hộ hiệu quả ở Trung Quốc. nơi mà những thủ thuật như biểu tình ngồi hay diễu hành nhanh chóng vấp phải sự ngăn cản của chính phủ. Chiến lược của Ma điềm tỉnh hơn. Bước đầu tiên của ông là liên hệ với những người ra quyết định ở những tập đoàn, chỉ cho họ số liệu và đưa ra một luận điểm sôi nổi về lợi ích của sự thay đổi tích cực.

Với những công ty làm ô nhiểm mội trường như thế, Ma đã giúp tổ chức một cuộc gặp của những tổ chức phi chính phủ của Trung Quốc được biết đế như Liên Minh Xanh để gây áp lực cho 29 công ty với những lá thư đến CEO của họ, bao gồm Steve Jobs. Nhiều công ty sai phạm, bao gồm cả những công ty lớn như Siemens, đã sẵn sàng hợp tác với IPE. Tuy nhiên Apple, liên tục từ chối, thậm chí xác nhận rằng nó không có bất kì quan hệ nào với những nhà máy được nêu, và nói rằng chi tiết của chuỗi cung cấp của nó là thông tin sở hữu của tập đoàn. Ma vẫn tiếp tục nỗ lực, ông thậm chí đã viết một lá thư thứ 2 đến Jobs. Lá thư được viết cùng bởi Jia jingchuan, một công nhân khoảng hơn 20 tuổi tại nhà máy Wintek người đã nhập viện sau 10 tháng vì sự tiếp xúc với n-hexane. Và lần này bức thư cũng bị lờ đi.

Apple đã đụng đến điểm cuối cùng của sự kiên nhẫn. Để đáp trả, Ma đã rút ra tất cả vũ khí của mình ra chiến đấu, bắt đầu với truyền thông xã hội, vốn là kênh tuyền thông không đặc biệt mạnh ở Trung Quốc, có thể là một cách mạnh mẽ để chỉ trích thẳng thắn những công ty đang lờ đi trách nhiệm của họ. Ma cho biết “Nếu như bạn xuất bản một thứ gì đó bằng truyền thông truyền thống, đó là một chiều. Với truyền thông xã hội, chúng ta đều có những thông tin phả hồi của người đọc. Nhưng Ma cũng biết sức mạnh hạn chế của truyền thông truyền thống. Vì thế vào tháng 1 năm 2011, ông đã tung ra cho vài tờ tạp chí một báo cáo gọi là mặt khác của Apple (The otther side of Apple), trong đó liên minh của ông đã tiết lộ dữ liệu về những nhà máy sản xuất cho Apple, cũng như sự do dự của công ty này trong việc giải quyết những vấn đề. MA cũng tung ra một video mà ông đã sản xuất, theo phong cách thực sự gây sốc, cắt những đoan clip từ những sự kiện giới thiệu sản phẩm của Apple với những cảnh những công nhân trẻ phải chịu dựng từ chất độc n-hexane. Một vài tuần sau đó, Apple phải xuất bản báo cáo trách nhiệm nhà cung cấp của chính nó, lần đầu tiên thừa nhận trường hợp của những công nhân nhiễm độ. Ma và liên minh của mình của các tổ chức môi trường đã tiến hành một cuộc điều tra đặc biệt về ô nhiễm trong chuỗi cung ứng của Apple.

Bức tường đá của Apple cũng đã mềm đi chỉ 1 tuần sau khi Tim Cook lên chức CEO vào tháng 8 năm ngoái. Vài giờ trước khi Ma sắp sửa tung ra “The Other Side of Apple II”, kết quả của cuộc điều tra tiếp theo nhằm vào các nhà máy của công ty, một phó chủ tịch của Apple đã nói với nhóm của Ma rằng họ sẵn sàng mở cho một cuộc đối thoại với nhóm. 2 tuần sau đó, vào giữa tháng 9, các đại diện của Apple đã gặp với IPE lần đầu tiên và họ nhất trí làm việc cùng nhau. Qua mùa thu, những cuộc họp tiếp theo ở Cupertino, San Francisco, và Bắc Kinh đã vạch ra những chi tiết trong việc Apple sơ suất với những nhà cung ứng của mình, đỉnh điểm là báo cáo trách nhiệm nhà cung ứng năm 2012 của nó, nêu tên hơn 100 nhà cung ứng và chỉ ra những bản kiểm toán môi trường của 14 trong số họ. Liên minh xanh của Ma sẽ xác nhận độc lập các nhà cung ứng này có tuân thủ với luật môi trường hay không.

Chiến dịch của IPE đã làm tăng áp lực lên Apple trên toàn thế giới và giúp cho MA giành được giải thưởng uy tín Goldman Prize, cho những nỗ lực cơ bản của ông để bảo vệ môi trường, trong năm 2012. Apple cũng đồng ý với các cuộc điều tra một vài nhà máy trong cuỗi cung ứng của nó bởi một nhóm được tài trợ được gọi là hiệp hội phòng thí nhiệm công bằngFLA (Fair Labor Association). FLA xuất bản báo của nó vào cuối tháng 3, đánh giá các vấn đề với các điều kiện làm việc khắc khổ tại các nhà máy lắp ráp vận hành bởi Foxxcon. “Mọi người không thể tham gia một cách rõ ràng mà không có dữ liệu và sự minh bạch” Ma nói, người đã nhận thấy rằng động thái của Apple là đầy hứa hẹn, không có gì hơn thỏa thuận vào tháng tư cho một nỗ lực kiểm toán kết hợp vủa ban quản trị nhà máy với IPE.

Vào tối chủ nhật vào cuối tháng 3, một đám đông bao gồm phần lớn là các sinh viên tốt nhiệp và các nhân viên NGO vào độ tuổi khoảng 20 và 30, khoảng 1 nửa là người Trung Quốc,và nửa kia là người nước ngoài làm việc tại Trung Quốc, chờ đợi một cách kiên nhẫn để MA phát biểu trong khán phòng của Insitute Francais ở Bắc Kinh. Một phụ nữ người pháp nhỏ nhắn trong bộ đồ đen giới thiệu ông như là một người can đảm và có tầm ảnh hưởng trước khi trao cho ông micro. Chủ để của bài thuyết trình của ông, trùng với ngày quốc tế nước thế giới là “những thách thức về nước và những lựa chọn xanh”.

Với vai trò người phát biểu, giọng của Ma ông bao hàm nỗi buồn, nhưng vẻ ngoài của ông không có vẻ quá xúc động. Ông không kể một câu chuyện cảm động duy nhất nào, và những trang thuyết trình của ông đầy những dữ kiện thực tế “300 triệu người nông thôn Trung Quốc không có sự tiếp cận với nược uống sạch và 12 triệu tấn mùa vụ bao gồm các kim loại nặng”

Nhưng sau đó phát biểu của ông dần dần trở nên sống động. Hai ngàn người với bảng câu hỏi rất dài. Ma khẻ cúi mình chào và lắng nghe mỗi câu hỏi với sự tập trung cao độ, chuyển qua lại giữa tiếng Trung và tiếng Anh, ông trả lời các câu hỏi về quản lý chuỗi cung ứng, các nhóm sinh viên môi trường, và biện pháp xử lý chất thải. Ma đã làm được một chuyện to lớn và đầy ý nghĩa. Những tờ báo địa phương đã gọi Ma là một chiến binh lịch lãm, sâu sắc Còn tạp chí Forbe thì tặng ông một danh hiệu “ Chiến binh sáng tạo nhất thế giới”.

Theo nhuongquyenvietnam.com - Vân Anh

Người khởi đầu trào lưu “mua chung”

Andrew Mason

[Marketing3k - Ý tưởng] Trong kỷ nguyên công nghệ thông tin thì những “phép màu” không có gì là khó tưởng tượng, nếu như Facebook mất tới 3 năm để nâng giá trị lên 1 tỷ USD thì Groupon chỉ mất 18 tháng.

Ra mắt năm 2010, thành công của Groupon là khởi đầu cho hàng loạt mô hình kinh doanh mới của thương mại điện tử với hơn 100 hãng cung cấp dịch vụ tương tự cùng hàng trăm website “nhái”. Tất cả xuất phát từ ý tưởng của chàng CEO 31 tuổi chưa từng học kinh doanh.

Tỷ phú không biết gì về kinh doanh

Nếu như tỷ phú trẻ Mark Zuckerg trước khi một tay gây dựng Facebook cũng đã học lập trình tại Havard thì Andrew Mason thậm chí không học kinh doanh mà khởi đầu là sinh viên âm nhạc. Sinh ra và lớn lên ở Pittsburg (bang Pennsylvania), Andrew Mason đã theo học Đại học Northwestern University (bang Illinois). Năm 2003, anh tốt nghiệp đại học với bằng cử nhân về âm nhạc. Đàn piano và chiếc máy tính là hai thứ chiếm toàn bộ thời gian của Adrew Mason. Những bài học kinh doanh duy nhất mà Mason học được có lẽ là năm 15 tuổi khi tham gia làm thêm tại cửa hiệu bánh mỳ và đi giao báo hàng sáng thứ bảy.

Thời điểm thay đổi cuộc đời của Adrew Mason là năm 2006, 3 năm sau khi tốt nghiệp đại học và tự mày mò học về lập trình. Chàng nhân viên gõ code của Inner Workings (một công ty thiết kế web tại Chicago) nhận được học bổng theo học chính sách công tại Đại học Chicago. Tại đây, những ý tưởng đầu tiên về xây dựng website được nhen nhóm trong Mason, khởi đầu là ý tưởng có phần gai góc thepoint.com – diễn đàn huy động sự ủng hộ từ xã hội để phục vụ các mục tiêu cộng đồng.

Xuất hiện cuối năm 2007, trang web của Mason được dư luận chú ý bởi những chiến dịch lạ lùng có phần kỳ quặc của những người tham gia, chẳng hạn như 1.000 cam kết sẽ ủng hộ hàng triệu USD chống lại đại dịch HIV ở Châu Phi với điều kiện huyền thoại nhạc rock Bono của nhóm U2 phải giải nghệ hay hàng ngàn người đồng tình xây dựng một mái vòm khổng lồ “che” toàn bộ bang California.

Nắm bắt xu hướng cộng đồng

Tuy nhiên, ý tưởng sáng tạo thú vị thôi là chưa đủ, thepoint.com không thể cầm cự do thiếu vốn và không có nhiều hợp đồng quảng cáo. Năm 2008, thua lỗ nặng nề và Mason phải từ bỏ kinh doanh. Thất bại của thepoint.com lại dạy cho Mason bài học đáng quý về nghệ thuật kinh doanh khi anh nắm trong tay phương tiện mà lại không dùng nó hiệu quả. Mason nhanh chóng nhận ra xu hướng của thời đại mới: tính cộng đồng khi tập hợp số đông để củng cố sức mạnh - nền móng hình thành Groupon.

Không có gì để mất, chàng thanh niên 27 tuổi cùng 7 người cộng sự bắt tay vào xây dựng một trang blog giới thiệu các chương trình khuyến mãi cho các công ty khác và tìm kiếm khách hàng cho họ. Getyourgroupon.com tiền thân của Groupon ra đời. Khó khăn chồng chất khi mà để tìm đủ số khách hàng cam kết với các công ty, Adrew Mason đã nảy ra ý tưởng kết hợp trào lưu mua sắm theo số đông với quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp. Được ủng hộ và phản hồi tích cực từ cả người mua phiếu giảm giá và cả nhà cung cấp, trong vòng 6 tháng Groupon mở rộng tới New York, Washington D.C. và thậm chí cả Boston. Đến tháng thứ 7, mô hình này bắt đầu có lãi.

Groupon là nơi các doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực, từ ăn uống, dịch vụ, đến bán các loại hàng... tìm đến để quảng bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ và các chương trình khuyến mãi. Groupon gửi thư mời đến những người có điều kiện thích hợp như địa điểm, sở thích, tuổi tác... trong số khoảng 35 triệu người đăng ký nhận thông tin về dịch vụ tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ, song tập trung nhiều nhất là ở Mỹ và Canada. Quảng cáo trên website của Groupon hiệu quả tới nỗi Mason cho biết hiện có tới 35.000 công ty đang chen chúc xếp hàng chờ được đăng ký và 1/8 trong số đó là đặt yêu cầu để có mặt trên Groupon.

Mô hình Groupon của Mason được đánh giá là bước đột phá của thương mại điện tử khi phát huy mọi ưu thế, đơn giản, thậm chí tích hợp hoàn hảo với mạng xã hội từ mô hình trị giá 100 triệu USD sau 18 tháng đã được Yahoo đề nghị mua lại với giá 2 tỷ USD.

Chính bởi thành công không ngờ từ ý tưởng độc đáo này, mà có tới hơn 200 website đạo Groupon mọc lên tại Bắc Mỹ; đó là chưa kể tới 500 website “nhái” khác tại nước ngoài (trong đó có tới 100 website từ Trung Quốc). Groupon hiện đã trở thành một cái tên quen thuộc trong lĩnh vực mua hàng trực tuyến, tuy vậy, Adrew Mason đang có những bước phòng thủ cho mình. Chiến lược mà CEO trẻ này thực hiện là hợp nhất các công ty để hoàn thiện dịch vụ cung ứng từ mua sắm trực tuyến, mạng xã hội, phần mềm trên smart - phone cũng như bán Franchise ra nước ngoài.

CEO Adrew Mason không hề tỏ ra nao núng từ chối lời đề nghị mua lại trị giá 2 tỷ USD của Yahoo và tin tưởng sự phát triển và thành công của mô hình mua chung của mình: “Từ trước tới nay không có gì – dù là đài, TV, báo chí, hay bất kỳ phương tiện gì – có thể đem lại số doanh thu lớn cho các công ty nhỏ trong thời gian ngắn như thế”.

Theo Đình Vũ - Thoibaokinhdoanh

Não trái - Não phải: Sự kết hợp tạo nên mô hình kinh doanh mới

[Marketing - Sáng Tạo] “Sự tưởng tượng còn quan trọng hơn cả tri thức” – Albert Einstein

Một lần, có người đã hỏi Albert Einstein rằng, bằng cách nào ông ta đã phát triển học thuyết phức tạp của mình? Einstein đã chỉ vào đầu mình và nói rằng, ông dùng một cây viết chì và một mảnh giấy để phát triển ý tưởng. Điều này minh chứng sự kết hợp hoàn hảo giữa sự sáng tạo và óc lập luận trong việc giải quyết vấn đề.

Với quá trình làm việc như Einstein, rất nhiều học thuyết khoa học nổi tiếng đã ra đời, trong đó có học thuyết tương đối. Óc lập luận hợp lý kết hợp với trí tưởng tượng, sáng tạo là một minh họa tốt nhất cho sự kết hợp giữa hai bán cầu não: não trái và não phải.

Điều tâm đắc nhất của Einstein giờ đây đã gây nên những đổi thay cơ bản trong suy nghĩ của những người làm kinh doanh. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ôm ấp một ý niệm về sự kết hợp hài hoà giữa óc sáng tạo và khả năng phân tích thực tế. Đó cũng chính là sự kết hợp giữa não trái – não phải mà chúng ta đang bàn đến.

Quản lý biên tập tờ Business Week, Stephen J. Adler, đã lồng vào môi trường kinh doanh hiện nay thêm một từ nữa: “Nền kinh tế sáng tạo”. Trong một bài xã luận “Sẵn sàng để đổi mới” được xuất bản vào tháng 8/2005, ông viết:

Nền kinh tế sáng tạo có thể bị đánh giá là thổi phồng quá mức, thế nhưng điều mà nhiều công ty đang ấp ủ, đó là khả năng cạnh tranh mạnh mẽ bằng các sáng chế và thiết kế mới, đã chỉ ra được những khó khăn mà các công ty Mỹ đang mắc phải: những công việc kỹ thuật cao với mức lương chót vót, đồng thời phải dời công việc sản xuất sang những nước khác. Thế nhưng, những công ty Mỹ thông minh nhất cũng sẽ nhận ra rằng, họ vẫn có khả năng dẫn đầu thị trường nếu họ thực sự lắng nghe những mong muốn của khách hàng và luôn xem xét lại các mẫu thiết kế sản phẩm. Đó là lý do vì sao Starbucks bán cà phê nhanh ồ ạt, và đó cũng là cách Swiffer che giấu được những vết nhăn.

Khi sự đổi mới và sáng tạo sản phẩm, dịch vụ đang trên đà dẫn đến thành công cho doanh nghiệp, chúng ta nên mở rộng ý kiến của Adler. Chúng ta nên thảo luận về sự cần thiết thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, các bộ phận R&D, bán hàng, tiếp thị để thích nghi với xu thế đổi mới sáng tạo, nhằm mang lại sự thành công tốt nhất cho sản phẩm và dịch vụ mới của chúng ta trên thị trường.

Ngày nay, khi tiếp cận môi trường toàn cầu, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã gặp phải những thách thức lớn lao và phức tạp. Sự cạnh tranh nóng bỏng, liên tục tăng trưởng đến mức chưa từng có từ trước đến nay, chẳng hạn sự cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ giữa hai đại gia Trung Quốc và Ấn Độ trên đấu trường quốc tế. Để doanh nghiệp có một nền văn hoá sáng tạo, có khi doanh nghiệp cần có một sự khác biệt lớn mới có thể tạo ra những thách thức lớn trên thương trường. 

Những điều mà các nhà điều hành doanh nghiệp mong muốn như: trở thành một người suy nghĩ sáng tạo, biết cách giải quyết vấn đề, người đi đầu và chiến thắng bất kỳ một đối thủ tầm cỡ nào trên đấu trường quốc tế, đó không phải là một xu hướng thiết kế mới ư? Chúng ta có thể gọi xu hướng này là một sự vận động của não phải (bao gồm sự sáng tạo, óc đổi mới và khả năng thiết kế) để kết hợp với não trái (khả năng phân tích và quản lý) làm nên những chu kỳ kinh doanh lớn nhất từ trước đến nay. 

Sáng tạo nên một mô hình kinh doanh mới

Alan Lafley kể rằng từ khi đảm nhiệm chức danh CEO của P&G đã nhanh chóng kết hợp giá trị thiết kế vào cấu trúc chung của tập đoàn. Trong một lần phỏng vấn, ông đã phát biểu: 

“Chúng tôi muốn thiết kế những kinh nghiệm mua hàng… Chúng tôi muốn thiết kế tất cả những chi tiết của sản phẩm, và chúng tôi cũng muốn thiết kế nên những kinh nghiệm truyền thông, kinh nghiệm sử dụng của người tiêu dùng. Ý tôi muốn nói là, tất cả đều phải thiết kế. Tôi nghĩ đó là điều khó nhất khi muốn thu hút mọi người và làm cho họ cam kết với sản phẩm của công ty.” 

Lefley bổ nhiệm nhân vật kỳ cựu trong nghề tiếp thị của P&G là Claudia Kotchka vào vị trí Chuyên gia thiết kế Chiến lược và Phát minh mới với mong muốn ý tưởng thiết lập nền văn hoá sáng tạo của cô ấy được thực hiện. Khi CEO của một đại gia cỡ CPG ấp ủ những yếu tố chiến lược thiết kế và những điều liên quan để phát triển các trải nghiệm mua sắm của khách hàng, đó là dấu hiệu cho thấy những thay đổi lớn sắp diễn ra.

Procter & Gamble không đơn độc khi họ ấp ủ ý tưởng hình thành một nền tảng thiết kế các trải nghiệm mua sắm cho khách hàng – hay có một kế hoạch thiết kế những thành phần trung tâm của một chiến lược hợp tác. 

Các công ty tầm cỡ như Dell, Apple, Starbucks, Nokia, Samsung và BMW đều ấp ủ những lý thuyết thiết kế sáng tạo, có thể được minh chứng bằng hàng loạt nghiên cứu các trường hợp và các bài báo có liên quan đến xu hướng này, trong đó có trình bày những thành công của họ. Những công ty này đều là những công ty dẫn đầu ngành. Để đạt được hiệu quả, ý nghĩ này phải được thông suốt trong cả tập đoàn, từ người CEO trở xuống.

Liệu bạn có thắc mắc: Vậy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì sao? Câu trả lời là: cho dù bạn kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ, B2B hay B2C, bạn đều có nguy cơ tăng cao sự cạnh tranh - từ những tập đoàn khổng lồ cho đến những đối thủ tầm cỡ như bạn - từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế, đã đến lúc nghĩ đến những điều mới mẻ. 

Não trái và Não phải

Khoa học đã chỉ ra điều khác biệt giữa hai bán cầu não, không kể những hình dáng bề ngoài của chúng. Đó là lý do vì sao, hệ thống giáo dục của các trường đại học và chương trình đào tạo Thạc Sĩ – nơi những lãnh đạo doanh nghiệp đào tạo - hầu hết suy luận não trái tốt. Dường như rất ít những chương trình đào tạo - ngoại trừ những ngành nghệ thuật – đào tạo hướng suy luận của não phải. 

Thế mạnh đặc biệt của hai bán cầu não là, khi phát triển sẽ đem lại những kỹ năng khá khác biệt. 

Phát ngôn viên, người viết những bài phát biểu cho Nhà Trắng – Daniel Pink - sẽ có dịp nói chuyện với những nhà lãnh đạo Luân Đôn vào cuối năm này. Bài trình bày của ông mang tên: “Nhận diện và chọn lọc thế hệ lao động mới: Làm thế nào và Vì sao Não phải đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần vào thành công của doanh nghiệp trong tương lai”. 

Trong phần giới thiệu của bài trình bày, ông nhấn mạnh “Kỷ nguyên thống trị của Não trái đã qua rồi, thời đại thông tin đã dẫn đến một thế giới mới, nơi đó những phẩm chất của não phải như: sự sáng tạo tư duy, sự thông cảm, sự sâu sắc sẽ chiếm ưu thế. Thêm vào đó, chúng ta đang dịch chuyển từ một kỷ nguyên có các MBA được ưu tiên tuyển dụng đến một kỷ nguyên với các MFA (Master of Fine Arts) đem đến một hướng tiếp cận rộng mở hơn. 

Đây thực sự là một cách nghĩ mới mẻ và rất có nền tảng. Có lẽ lời đáp cho những thách thức ngày nay không còn là câu “cứ để đứa trẻ chơi trong bồn tắm” và chọn lựa phát triển những kỹ năng của một bên não, mà phải cần phải có một hướng tiếp cận hợp nhất. 

Rất nhiều những trường đại học lớn nhóm B, như Harvard, Georgetown và Northwestern, đều đang có những chương trình tự chọn cho sinh viên MBA về thiết kế sản phẩm, phát minh sản phẩm mới hay quản lý quá trình thiết kế. Trường đại học Stanford cũng đang thiết lập Học viện thiết kế để dạy cho sinh viên ngành thiết kế lẫn kinh doanh về chiến lược thiết kế. Trường Đại học Quản lý Toronto Rotman là một đơn vị dẫn đầu trường nhóm B trong các chương trình đào tạo chiến lược thiết kế và phát minh. Xu hướng này dường như vẫn tiếp tục phát triển. 

Các nhà lãnh đạo kinh doanh lẫn các nhà thiết kế cần nắm bắt được “nền kinh tế sáng tạo” mới mẻ này, cùng với các thành phần của nó. Công ty và bộ phận thiết kế cần tổng hợp khả năng phân tích lẫn sức mạnh giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, để có được một lực đẩy chưa từng có. Lợi tức rồi sẽ tăng cao và sẽ tạo ra nhiều trải nghiệm tiêu dùng có ý nghĩa hơn đối với khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp mới thực sự nhận thấy tiềm năng của lòng trung thành nhãn hiệu và tài sản thương hiệu. 

Câu hỏi đặt ra: Cần phải huấn luyện cũng như giáo dục các nhà lãnh đạo marketing cũng như lãnh đạo doanh nghiệp như thế nào mới có được hướng tiếp cận “toàn bộ não”, để có thể sử dụng hiệu quả hai bán cầu não như Einstein đã làm? Biết đâu điều đó sẽ đem đến những hình thức kinh doanh mới mẻ làm choáng váng cả thế giới chúng ta hiện nay? 

Theo Lantabrand

Bài đọc thêm:

• [VnEc] Sự trở lại thần kỳ của những thương hiệu nổi tiếng

Bài học Marketing thời kỳ suy thoái

[Marketing3k.vn] Trong thời kỳ kinh tế bất ổn, những người làm marketing có xu hướng chuyển trọng tâm từ chiến lược dài hạn sang doanh thu ngắn hạn.

Tuy nhiên, những bài học rút ra từ cuộc khủng hoảng gần đây đã gây ra nhiều tranh cãi xoay quanh việc duy trì chiến lược dài hạn ngay cả khi đối mặt với áp lực cắt giảm quảng cáo để ưu tiên khuyến mại. Những người làm marketing có khả năng vượt qua áp lực này cũng như biết sử dụng ngân sách một cách hiệu quả và sáng tạo sẽ nhận thấy sau khi vượt qua thời kỳ khó khăn, thương hiệu của họ có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Trong khi hầu hết các Quốc gia trên thế giới đã chính thức thoát khỏi khủng hoảng từ mùa hè năm 2009, nền kinh tế của các nước phương Tây vẫn phục hồi khá chậm chạp. Tình hình kinh tế bất ổn hiện nay, đặc biệt là nạn đầu cơ có thể khiến chúng ta rơi vào khủng hoảng kép, đang khiến cả người tiêu dùng lẫn những người làm marketing hết sức lo ngại.

Trong suốt cuộc khủng hoảng năm 2008, nhiều báo cáo thường xuyên ghi nhận người tiêu dùng thường xuyên phải “đau đầu” với các khoản chi tiêu. Ví dụ như hai phần ba người Úc cho biết thói quen chi tiêu của họ chịu tác động từ tình hình tài chính, và cứ 4 trên 10 người được hỏi nói rằng họ chi tiêu ít hơn cho các nhu yếu phẩm. (Lưu ý là nước Úc không bị rơi vào khủng hoảng). Ở Mỹ, chi tiêu bằng thẻ tín dụng tăng mạnh ở những khu vực có tỷ lệ thất nghiệp cao, và rất ít người tiêu dùng trả đầy đủ các hoá đơn thẻ tín dụng hàng tháng.

Trong những thời kỳ như vậy, khi phải đối mặt với áp lực ngân sách chi tiêu, rất nhiều người làm marketing theo đuổi lợi nhuận bằng cách khuyến mại để tối đa hoá doanh thu ngắn hạn trong khi cắt giảm đầu tư cho các hoạt động xây dựng thương hiệu dài hạn.

Tầm quan trọng của một thương hiệu mạnh

Phản ứng cắt giảm đầu tư cho những hoạt động có vẻ không cần thiết là hoàn toàn dễ hiểu, tuy nhiên cách làm này sẽ không mang lại hiệu quả cho thương hiệu trong dài hạn. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy kể từ khi kinh tế bắt đầu phục hồi nhóm các thương hiệu mạnh ở trong Top 100 của BrandZ hoạt động hiệu quả hơn những thương hiệu trong nhóm S&P 500 (chỉ số cổ phiếu bao gồm 500 loại cổ phiếu được lựa chọn từ 500 công ty có mức vốn hóa thị trường lớn nhất của Mỹ)

Minh họa - Internet

Trái lại, các thương hiệu vốn đã hoạt động kém hiệu quả từ trước khủng hoảng sẽ có xu hướng chịu tác động lớn hơn.

Một ví dụ điển hình là nhãn hiệu bán lẻ Woolworths. Mặc dù chuỗi cửa hàng này đã đóng cửa ở Mỹ từ năm 1997, Woolworths vẫn hoạt động tại Anh trong suốt thập kỷ vừa qua. Tuy nhiên, thang đo giá trị thương hiệu đã giảm đáng kể từ năm 2001 đến 2008, Woolworths không thể sống sót qua thời kỳ khủng hoảng và ngừng hoạt động vào năm 2009.

Rõ ràng, sức mạnh thương hiệu cần phải được nuôi dưỡng và duy trì trong cả thời kỳ phát triển lẫn thời kỳ bất ổn. Dựa trên kinh nghiệm nghiên cứu và tư vấn cho các thương hiệu trong nhiều thập kỷ qua, chúng tôi có thể đưa ra 5 lời khuyên cho marketing và duy trì sức mạnh thương hiệu trong thời kỳ khủng hoảng.

1. Xem xét lại kế hoạch marketing

Xem xét lại kế hoạch marketing không bao giờ là một ý tưởng tồi cả. Trong thời kỳ khó khăn, việc kiểm tra lại các nhân tố mấu chốt lại quan trọng bởi nó có thể chỉ ra cả nguy cơ lẫn cơ hội.

Barclaycard có thể minh hoạ cho thương hiệu đã tìm ra một nguy cơ tiềm ẩn. Ở Anh, Barclaycard đã thực hiện thành công một chiến dịch truyền thông với sự tham gia của người nổi tiếng trong nhiều năm. Nhưng năm 2008, thương hiệu rõ ràng đang dần trở nên mờ nhạt. Barclaycard bị coi là lỗi thời và không còn hấp dẫn đối với những chủ thẻ mới. Một nghiên cứu đã điều tra thái độ và hành vi của những khách hàng trẻ tuổi, và dẫn đến việc phát triển một chiến dịch hoàn toàn mới mang tên “Waterslide”. Số liệu doanh thu cho thấy chiến dịch mới này đã mang lại lợi nhuận 22 triệu bảng Anh.

Một thương hiệu trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân cũng đã tìm ra cách biến một nguy cơ tiềm tàng – mức giá cao – trở thành một cơ hội. Trở lại năm 2000, Dove nhận thấy khó khăn với sản phẩm xà phòng dưỡng ẩm cao cấp ở thị truờng Thổ Nhĩ Kỳ. Bởi vì sản phẩm này đắt hơn rất nhiều so với các loại xà phòng thông thường, Dove nhắm tới những phụ nữ khá giả. Nhưng trong thời kỳ khủng hoảng năm 2001, đội ngũ xây dựng thương hiệu mới của công ty đã dựa trên giá trị sản phẩm để tạo ra sức hấp dẫn đối với những người tiêu dùng tầm trung, nhóm khách hàng lớn hơn, dựa trên tuyên bố Dove vừa làm sạch lại vừa dưỡng ẩm. Chi tiêu marketing của Dove tăng gấp đôi so với khoảng thời gian 2000 – 2001, két quả là thị phần tăng thêm 5% vào giữa 2002.

2. Cảnh giác với việc cắt giảm chi tiêu quảng cáo

Việc cắt giảm chi tiêu quảng cáo có thể là phương án logic để duy trì lợi nhuận ngắn hạn trong thời kỳ khủng hoảng, tuy nhiên, nó cũng có thể mang lại những hậu quả tiêu cực. Hậu quả này một phần là do quảng cáo có tác động ngắn hạn và dài han đối với thương hiệu. Trung bình, tỷ lệ ảnh hưởng dài hạn và ngắn hạn là 3:1, mặc dù con số này có thể thay đổi tùy theo các chiến dịch khác nhau, có những chiến dịch tỷ lệ là 5:1. (Chú ý: Tác động ngắn hạn nhìn chung được hiểu là những vấn đề xảy ra trong tám tuần kể từ khi bắt đầu quảng cáo.)

Mặc dù những thương hiệu tạm “ẩn mình” dường như không chịu sự thay đổi lớn nào về cảm nhận thương hiệu, 60% trong số ấy làm mất đi ít nhất một giá trị cốt lõi nào đó. Những thiệt hại như vậy có thể báo trước những vấn đề trong tương lai, bởi lẽ một khi đã có sự suy giảm thì rất khó có thể xoay chuyển lại.

Những tác động dài hạn của quảng cáo cũng được minh hoạ bằng mối quan hệ giữa thị phần thị trường(SOM) và thị phần nhận biết (SOV). Bằng chứng cho thấy khi thị phần nhận biết của một thương hiệu lớn hơn thị phần thị trường, thương hiệu đó sẽ có khả năng chiếm được thị phần cao hơn trong những năm tiếp theo. Việc cắt giảm chi tiêu quảng cáo có thể khiến mức độ ảnh hưởng của thương hiệu bị tuột dốc và thương hiệu dễ bị tác động. Mặt khác, nếu bạn tăng đầu tư marketing trong thời điểm các đối thủ cạnh tranh lại cắt giảm, thương hiệu của bạn sẽ trở nên nổi bật. Điều này sẽ giúp bạn tạo dựng lợi thế lâu dài.

Tăng chi tiêu quảng cáo trong thời điểm các thương hiệu khác cắt giảm có vẻ là một quyết định không cần thiết và lãng phí. Tuy nhiên trong khoảng thời gian như thế, khi nhu cầu truyền thông giảm, chi phí truyền thông có thể giảm và bạn có khả năng thực hiện giao dịch có lợi. Ở Anh, Audi có một chiến dịch mới, chi tiêu truyền thông từ 2008 đến 2009 tăng thêm 10%. Kết quả là số lượng đơn đặt hàng của hãng tăng 79%. Cũng tại Anh, Heinz tăng chi tiêu marketing năm 2009 để giải quyết nguy cơ đến từ các đại lý tư nhân. Sau đó, Heinz đã trở thành công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh phát triển nhanh nhất tại Anh.

3. Đảm bảo quảng cáo hoạt động hiệu quả nhất có thể

Về cơ bản bạn nên duy trì mức độ đầu tư marketing, tuy nhiên bạn cũng có thể bù đắp khoản chi tiêu cắt giảm bằng cách xây dựng những quảng cáo hiệu quả hơn. Nói cách khác, với những quảng cáo cực kỳ sáng tạo, bạn vẫn có thể duy trì hay thậm chí nâng cao nhận thức thương hiệu mặc dù giảm ngân sách.

Vậy câu hỏi đặt ra là: Làm sao có thể nâng cao nhận biết về quảng cáo khi giảm ngân sách.

Câu trả lời là “Sự sáng tạo”. Những quảng cáo hay thường dễ nhớ. Năm 2009, chiến dịch “Waterslide” của Barclaycard được 46% người xem ghi nhớ và xếp hạng Top 10 trong cuộc bình chọn “Những quảng cáo của thập kỷ”.

Phân tích dữ liệu quảng cáo trên trang web Link cho thấy nhìn chung chỉ số trung bình không thay đổi suốt thời kỳ khủng hoảng. Mặc dù phải “thắt lưng buộc bụng”, người ta vẫn tìm thấy những quảng cáo phù hợp hoặc không phù hợp với tỷ lệ như trước. Quy tắc truyền thông hiệu quả không thay đổi trong thời gian khủng hoảng; quảng cáo hay vẫn cứ là quảng cáo hay ngay cả trong thời kỳ bất ổn.

4. Hãy sáng tạo với truyền thông

Thận trọng và sáng tạo khi sử dụng các kênh truyền thông có thể mang lại hiệu quả, đặc biệt là trong bối cảnh số lượng các phương tiện truyền thông ngày một gia tăng như hiện nay. Trong khi chiến dịch “Waterslide” của Barclaycard phát sóng trên truyền hình, nó cũng được chiếu ở cả rạp chiếu phim và được quảng bá trên báo chí, internet cũng như các hoạt động PR. Thêm vào đó, hãng này còn phát triển cả một trò chơi trên iPhone và mẫu quảng cáo lan truyền trên YouTube với hơn 7 triệu lượt xem.

Nếu bạn sử dụng một phương tiện cụ thể nào đó để giao tiếp với khách hàng, hãy sử dụng phương tiện ấy để truyền thông những đợt khuyến mại đặc biệt, tin tức và thông tin phù hợp. Trong suốt đợt khủng hoảng ở Brazil năm 2002, Unilever tung ra thị trường tạp chí khách hàng Diva để truyền thông với những khách hàng chủ chốt. Dựa trên kết quả nghiên cứu rộng rãi, Diva bao gồm những bài viết về ý tưởng kiếm tiền cũng như các thương hiệu của Unilever. Tạp chí cũng khuyến khích người đọc mua các sản phẩm của Unilever bằng cách truyền thông một phần lợi nhuận sẽ dành cho hoạt động từ thiện.

5. Đừng quá cảnh giác, hãy sử dụng khuyến mại hợp lý

Khuyến mại, giảm giá có thể khích thích người tiêu dùng chi tiêu, nhưng cũng có thể phá bỏ thương hiệu. Một thương hiệu cắt giảm chi tiêu cho truyền thông lại có dấu hiệu tăng thị phần cùng với khuyến mại. Phân tích cho thấy, thực tế, thị phần tăng lên hoàn toàn do giá giảm.

Trong những nhóm sản phẩm mà thương hiệu không có vai trò quan trọng (như dầu xe máy, nước khoáng và rau củ), việc giá cả khuyến mại có thể mang lại hiệu quả, nhưng, cho dù vậy, việc giảm giá vẫn có thể làm giảm giá trị thương hiệu. Ở Anh, như một hệ quả của cuộc chiến giá cả cạnh tranh giữa những thương hiệu không lên sàn chứng khoán, tổng số hàng hoá bán ra trong đợt khuyến mại tăng 15% trong một năm. Nhưng kết quả là giá trị bị sụt giảm trên thị trường – tổng giá trị của ngành giảm 14%. Cùng thời điểm đó, mức độ trung thành với một thương hiệu cụ thể cũng giảm. Trước khi xảy ra cuộc chiến giá cả, có đến 81% người mua “trung thành” với một thương hiệu, sau đó con số này chỉ còn là 55%.

Những thương hiệu cao cấp có thể gặp khó khăn khi người tiêu dùng chi tiêu tằn tiện hơn, tuy nhiên bản thân một thương hiệu cao cấp không phải là vấn đề. Khi thương hiệu xe hơi sang trọng Audi tái định hướng chiến dịch quảng cáo xoay quanh thông điệp tiết kiệm nhiên liệu, mức độ mong muốn sở hữu thương hiệu này đã tăng cao. Với cách quản lý tích cực và chủ động, thương hiệu – kể cả những thương hiệu cao cấp – có thể đảm bảo thành công dài hạn ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng.

Theo Công ty Millwardbrown

Phương Trinh - Theo Barnddance

Nguồn: http://vnbrand.net/Marketing-PR/marketing-khi-kinh-te-suy-thoai.html

Bài đọc thêm:

• [Vnbrand] Bất động sản và chuyện làm thương hiệu

Miệt mài với chữ, suốt đời kiễng chân

Dịch giả Dương Tường

[Marketing3k.vn] Một người, dù cầm súng hay cầm bút, dù là dịch giả hay nhà thơ, cuộc sống của ông luôn gắn với những trang sách và những con chữ. Luôn tự học và lao động sáng tạo không ngừng, dám cả gan “so găng” với mọi khó khăn, đặc biệt là khó khăn chữ nghĩa. Đó là dịch giả, nhà thơ Dương Tường.

"Lương tâm, đạo đức của người dịch, đó chính là “văn đức” trong dịch thuật."

" Phương châm của tôi là luôn làm việc gì khó hơn mình một chút, đòi hỏi phải cố gắng. Giống như người ta kiễng chân lên để với tới một cái gì không ngừng cao hơn."

Thoát ly gia đình, làm liên lạc cho cách mạng từ rất sớm, dịch giả Dương Tường hẳn rất khó khăn để có được “bồ chữ” hôm nay?

13 tuổi, tôi rời nhà theo cách mạng. Sau 8.1945, từ Vĩnh Yên về, tôi học tiếp một năm ở trường Phan Chu Trinh trên phố Nguyễn Thái Học bây giờ – trường trung học tư thục đầu tiên thời Việt Nam Dân chủ Cộng hoà do học giả Đặng Thai Mai sáng lập. Kháng chiến toàn quốc bùng nổ, tôi gia nhập đội tuyên truyền tỉnh Hà Đông. Đến năm 1948 tôi trở lại học lớp đệ tứ (tương đương lớp 7 bây giờ) ở trường trung học Nguyễn Huệ ở xã Trinh Tiết (Mỹ Đức – Hà Đông). Thế nên, trong lý lịch, mục trình độ văn hoá, tôi thường khai: lớp 7 phổ thông (chưa tốt nghiệp).

Vậy, vốn liếng tiếng Pháp mà ông có được là từ đâu?

Tôi học tiếng Pháp từ bé. Thời ấy, học sinh lớp nhì đã phải nghe thầy giảng bài bằng tiếng Pháp. Trong giờ Pháp văn, trò nói với thầy cũng phải dùng tiếng Pháp. Thế nên sau cách mạng Tháng tám, việc chuyển sang giảng dạy hoàn toàn bằng quốc ngữ, đối với các thầy, là cực kỳ khó khăn, thậm chí hầu như bất khả nếu không có một công trình vô cùng quan trọng là cuốn Từ điển danh từ khoa học của giáo sư Hoàng Xuân Hãn. Dù sao, với chừng ấy năm học ở trường, vốn tiếng Pháp của tôi chỉ đủ để bước đầu tiếp cận với văn học Pháp, rồi từ đó bắc cầu sang văn học thế giới. Để đi xa hơn và trở thành dịch giả, tôi phải tự học.

Thời kỳ làm “chú bộ đội” những năm kháng chiến chống Pháp, ông tự học ra sao?

Suốt những năm bộ đội, trong balô của tôi luôn có hai thứ: một cuốn từ điển Anh – Việt và một cuốn từ điển Pháp – Việt. Và hễ có cơ hội đọc sách, là tranh thủ ngay. Mỗi khi hạ một đồn giặc, trong khi anh em thu chiến lợi phẩm (súng ống, lương thực, thực phẩm…) thì tôi đi thu… sách. Phần nhiều là sách trinh thám, như Sherlock Holmes, Arsène Lupin… Những đêm hành quân, để anh em… đỡ buồn ngủ, tôi đem kể lại cho đồng đội nghe. Trong trận hạ đồn Hói Đào vào quãng cuối năm 1950, tôi vớ được cuốn Phía Tây không có gì lạ của nhà văn Đức Erich Maria Remarque, sướng mê. Đọc xong, tôi nghĩ bụng: “Một đồn lính có cuốn sách như thế này, chả trách hạ dễ như trở bàn tay”. Cuốn sách đó đi theo tôi mãi, cho đến khi bị thất lạc… Có thể nói đó chính là chiến lợi phẩm giá trị nhất mà tôi có được.

Điều quý giá nhất mà ông nhận được từ những năm tháng quân ngũ?

Biết cách vượt lên chính mình trong những điều kiện khó khăn cụ thể và nuôi được ý chí. Quân đội là trường học dạy tôi sống và chiến đấu. Để trong chiến tranh, người lính như tôi vẫn có thể duy trì ý chí tự học. Hoà bình lập lại, thư viện trở thành trường đại học của tôi. Cùng với một số bạn như Trần Dần, Lê Đạt, Châu Diên, Nguyễn Xuân Khánh, tôi dành phần lớn thời gian rỗi đến thư viện để đọc trực tiếp những tác phẩm kinh điển từ nguyên bản tiếng Pháp và tiếng Anh, hoặc qua những bản dịch bằng hai ngôn ngữ đó. Nói cách nào đó, chúng tôi “cơm đùm cơm nắm” bám trụ ở thư viện gom nhặt kiến thức để bù lại quãng thời gian đi chiến đấu. Dạo ấy, có ai đến nhà tìm tôi không gặp, cha mẹ tôi đều chỉ ra thư viện.

Khi đó, ông là phóng viên Thông tấn xã Việt Nam. Nhưng dường như, không phải công việc làm báo mà những kiệt tác văn chương thế giới mới thực sự “bỏ bùa” ông?

Đúng là khi về Thông tấn xã làm việc, có điều kiện hơn, tôi đã nghĩ đến việc sẽ dịch những tinh hoa văn học thế giới đến với đông đảo bạn đọc.

“Thước đo” của những tác phẩm văn chương mà ông chọn dịch?

Chỉ những tác phẩm có giá trị văn chương và giá trị nhân bản mới thực sự chinh phục tôi. Những tác giả đầu tiên mà tôi “đụng” phải, đều là những “người khổng lồ” của văn chương thế giới, như Chekhov, Lev Tolstoy… Khó nhưng hấp dẫn. Quân đội đã dạy tôi biết cả gan “so găng” với khó khăn. Phương châm của tôi là luôn làm việc gì khó hơn mình một chút, đòi hỏi phải cố gắng. Giống như người ta kiễng chân lên để với tới một cái gì không ngừng cao hơn.

Từ bấy đến giờ, đã 50 năm, ông thấy đời sống dịch thuật trong nước có gì khác?

Tôi thấy hồi bấy giờ đội ngũ dịch chưa đông, nhưng rất có chất lượng. Phần lớn đều là những dịch giả có trình độ, đều chung một mục tiêu: dịch để đưa những giá trị văn chương của nhân loại đến với đông đảo công chúng độc giả. Người dịch văn học cần giỏi ngoại ngữ đã đành, nhưng quan trọng hơn, phải giỏi tiếng mẹ đẻ. Bản thân tôi luôn tâm niệm điều đó. Chính qua việc dịch các tác phẩm văn học, tôi trau dồi thêm tiếng Việt và càng ngày càng thấm vẻ đẹp của tiếng mẹ đẻ.

Những phẩm chất nào, theo ông, là không thể thiếu với người dịch văn học?

Người dịch văn học có lương tâm, trước hết, phải dành hết tình yêu, tâm huyết cho công việc mình đang làm, sống với nó, “ăn nằm” với nó, lao động hết mình với chữ, để đạt đến tầm cao nhất trong khả năng của mình. Tôi vẫn giữ quan điểm “người dịch – đồng tác giả” của mình: một bản dịch lý tưởng, theo tôi phải vừa trung thành với nguyên tác, vừa mang đậm cá tính người dịch.

Trước thực trạng đời sống dịch thuật hiện nay, ông đã bức xúc với hai chữ “văn đức” ra sao?

Nảy ra từ “văn đức”, đó là một phản ứng của tôi đối với bộ phận những người làm dịch thuật theo kiểu thời thượng, những đầu nậu tìm sách ăn khách, chạy theo lợi nhuận, làm rối loạn thị hiếu người đọc. Đáng buồn là đang có rất nhiều “dịch giả” trình độ ngoại ngữ rất kém, tiếng mẹ đẻ lại càng tệ hại. Rồi việc chạy đua với thời gian để ra sách, bán sách, dẫn đến một mớ sản phẩm… rác. Đó là những người dịch không có lương tâm. Phải làm sao để thay đổi tình hình đó. Lương tâm, đạo đức của người dịch, đó chính là “văn đức” trong dịch thuật.

Chủ trương cẩn trọng trong dịch thuật có làm ông “thất bại” nếu so đo về số lượng dịch với bộ phận những người làm dịch thuật thị trường hiện nay?

Mới đây, tôi dịch Lolita, một kiệt tác của nhà văn Mỹ gốc Nga Vladimir Nabokov. Nguyên bản trên 300 trang, mà tôi phải mất hai năm ròng mới hoàn thành dịch. Nếu vào tay người khác chắc chỉ mấy tháng là xong. Đây là một tác phẩm cực khó. Nabokov là một phù thuỷ chữ, lại rất uyên bác, văn ông đầy những ngón chơi chữ, những điển văn học từ mọi nguồn Đông Tây kim cổ. Thật tình, có những đêm, tôi mất ngủ vì loay hoay với mấy chữ “khó nhằn”: chữ của Nabokov đã đi vào cả giấc ngủ của tôi. Để giúp bạn đọc thưởng thức những ẩn nghĩa sâu xa và chất u-mua (hài hước – humour) tinh tế của cuốn tiểu thuyết vào loại “khó bậc nhất” này, tôi đã soạn tới gần 500 chú thích! Có thể nói thời gian và công sức bỏ ra để tra cứu, biên khảo các chú thích không kém thời gian và công sức dành cho việc dịch văn bản chính. Tôi nghĩ, đó cũng là “văn đức”.

Tôi cũng có thể dịch mỗi tháng vài trăm trang. Xưa, tôi đã từng dịch xong một vở kịch của Arthur Miller chỉ trong mấy đêm. Nhưng, vấn đề là phải tôn trọng độc giả. Phải dịch ra dịch, vì đó là văn chương, là những giá trị vĩnh hằng của nhân loại…

Trong bối cảnh dịch thuật buồn nhiều vui ít đó, ông đánh giá thế nào về đội ngũ kế cận, những người sẽ tiếp tục bắc những nhịp cầu văn hoá cho Việt Nam và thế giới?

Không phải không có những người khá, người giỏi, những người làm việc đầy trách nhiệm và tâm huyết, nhưng quả thật số đó hiện đang chìm nghỉm trong đám đông xoàng xĩnh. Hãy thử giở ra những cuốn sách dịch đang được bày bán trên các sạp sách, nhiều cuốn lỗi không đếm hết, thậm chí còn được gọi là “thảm hoạ” dịch thuật…

Giá trị một ngòi bút, theo ông?

Một câu hỏi dễ khiến người trả lời rơi vào công thức chung chung. Nói cho cùng, cũng không ngoài phẩm chất văn đức: một đời miệt mài với chữ, nhằm đạt tới dù chỉ là một phần những điều mình mong muốn.

Với ông, đó là những mong muốn gì?

Thứ nhất, phổ biến được những giá trị văn chương của nhân loại tới càng nhiều người càng tốt. Thứ hai, không kém phần quan trọng, là giúp những người cầm bút trong nước không biết, không tiếp cận trực tiếp văn học thế giới, thấy được các bậc thầy đã lao động sáng tạo như thế nào, đã khổ công với chữ ra sao để làm mới cách viết của mình, để không đi theo những lối mòn, để tự giải phóng mình khỏi những ràng buộc hay những công thức và cho người đọc thấy được những chân trời khác… Một thời gian dài, nhiều người viết của chúng ta, gò bó trong chủ nghĩa hiện thực xã hội chủ nghĩa, bỗng một hôm được đọc, chẳng hạn, Trăm năm cô đơn, mới thấm thía rằng không thể viết theo cách cũ được nữa. Tôi nghĩ, những sáng tạo văn chương chói lọi của các bậc thầy thế giới đã thực sự ảnh hưởng đến nền văn học trong nước và có tác động thúc đẩy nhất định đối với những người cầm bút trong nước. Và tôi cảm thấy hạnh phúc vì điều đó.

Ở góc độ một người sáng tác, nhà thơ Dương Tường xuất hiện muộn hơn rất nhiều so với dịch giả Dương Tường, ông có buồn nhiều vì điều này?

Thực ra, thơ của tôi đã được truyền đọc từ cuối những năm 60, đầu 70 của thế kỷ trước. Nhưng phải gần 20 năm sau thì nó mới được in cùng Lê Đạt trong cuốn 36 bài tình (1988 – 1989). Với một nhà thơ, điều lớn hơn thành công cá nhân, là những đóng góp vào sự phát triển của thơ. Có lẽ, nếu những bài thơ ấy được in kịp thời, đúng vào thời điểm ngòi bút đang sung sức, sẽ là một động lực để tôi đi tiếp trên đường thơ và có những ảnh hưởng với những người xung quanh. Mặc dù, tôi tự biết mình là một trong những người đã có ảnh hưởng nhất định đến những bạn làm thơ trẻ thế hệ sau. Nhiều bạn làm thơ trẻ đã tìm đến tôi.

Không chỉ trong dịch thuật, mà dường như trong thơ ông cũng luôn có những nỗ lực nhằm mở ra “những chân trời khác”?

Tôi nghĩ, thơ thì phải mới và hay. Mới mà không hay chỉ là một giá trị dở dang. Một số bạn trẻ cũng đang cố gắng tìm tòi, nếu chưa đạt, thì ít nhất là một chất xúc tác cho đồng nghiệp thấy cần thiết phải làm mới. Dù không thành công, thì vẫn rất đáng khuyến khích.

Vậy, sự cách tân trong thơ, theo nhà thơ Dương Tường, cần làm gì để không dừng lại ở những thành tựu dở dang, những “xác chữ” gây hoang mang cho người yêu thơ?

Con đường thơ mà Trần Dần, Lê Đạt, Dương Tường… đã đi, không chỉ là lao động chữ nghĩa đơn thuần, mà xuất phát từ một thôi thúc nội tâm, và nó thấm những giọt mồ hôi của tâm hồn. Tôi có lần đã đọc bài thơ Chợt thu của mình cho một người ngoại quốc nghe, họ không biết tiếng Việt, nhưng họ nghe xong thì họ phát biểu rằng đã “nghe được tiếng xào xạc của lá rơi”, “nghe được âm nhạc của mùa thu”. Đó là một bài thơ không hề có một chữ thu nào: Chiều se sẽ hương/ Vườn se sẽ sương/ Đường se sẽ quạnh/ Trời se sẽ lạnh/ Ngươi se sẽ buồn… Vậy, hai âm chữ “se sẽ” trượt nghĩa sang “se se (lạnh)”, đâu phải thuần tuý là tìm tòi hình thức?

Có quan niệm làm nghệ thuật, trong đó có thơ, là dành cho một tầng lớp, bộ phận công chúng riêng, không dành cho số đông…

Ý kiến của ông?

Đừng đánh giá công chúng thấp. Công chúng rất rộng lượng, rất đa cách, đa dạng, có những bộ phận có thể chấp nhận anh, có những bộ phận phản ứng anh mạnh mẽ… và những gì không có giá trị thực sự sẽ mai một theo thời gian.

Cách tân thơ là câu chuyện luôn thời sự trong đời sống văn chương Việt và thế giới. Điều mà ông có thể nhắn gửi những người viết trẻ?

Nếu cách tân để đua đòi, để nói mình không cũ kỹ, bảo thủ, thì đó chỉ là sự nửa chừng. Phải cách tân thật lòng. Cái đáng trọng thực sự trong cách tân thơ là những thôi thúc nội tại, là cốt cách của mình nó biểu hiện ra như thế. Người ta không ai giống ai hoàn toàn. Nếu cách tân là một nhu cầu bức thiết của cái tôi, của cốt cách, bản ngã, thì rất đáng làm, và có tiềm năng để thành công. Từ xưa đến nay, cái mới nào sinh thành cũng đều rất khó khăn, đau đớn, như người mẹ sinh con. Tương tự, trong hội hoạ, người ta làm sắp đặt, trình diễn, và phải chịu sự xét nét, kiểm duyệt… Sợ cái mới, không dám thừa nhận cái mới là một tâm lý có thực. Những người làm quản lý văn hoá có đầu óc mở mang, sẽ không coi đó là phản động, là phá hoại, là mầm mống của cái xấu, cần phải siết chặt. Hãy tin ở lương tri người nghệ sĩ mà có cách ứng xử mềm dẻo hơn. Người nghệ sĩ và công chúng của họ đều cần được trải nghiệm. Không có cách nào khác. Đó là con đường tốt nhất trong sáng tạo.

THỰC HIỆN: KIM HOA

CHÂN DUNG HỘI HOẠ: HOÀNG TƯỜNG

Nguồn: http://sgtt.vn/Loi-song/158996/Miet-mai-voi-chu-suot-doi-kieng-chan.html

Các bài khác:

• [PĐ]  CHỮ QUỐC NGỮ VÀ ĐỜI SỐNG CỘNG ĐỒNG NGƯỜI VIỆT
• [VHQN]  Con đường thử thách của phê bình văn học Việt Nam
• [CAND] Cố nhạc sĩ Văn Cao: "Mùa xuân đầu tiên", tuyệt tác cuối cùng
• [VnEx] Đoàn siêu xe trong đám cưới hot girl Sài Gòn; [Ngoisao] Hơn 10 siêu xe rước cô dâu Quỳnh Chi ở Cần Thơ; [DV] Con trai 'đại gia nợ tiền cá của dân' đón dâu với dàn xe siêu khủng
• [ĐV]  Nực cười những kiều nữ ‘vừa ăn cướp vừa la làng’

Ngày của "Tình Yêu Thương"

[Marketing3k.vn] "Dân mạng đang chuyền tay nhau xem bộ ảnh Hoa hậu Mai Phương Thúy mặc bộ áo dài trong suốt với cả lời khen tiếng chê, thậm chí có người cho rằng bộ ảnh này làm xấu hình ảnh quốc phục áo dài Việt Nam.

Được biết, bộ ảnh này của Hoa hậu Mai Phương Thúy được thực hiện mới đây với ý tưởng tôn vẻ đẹp ngọc ngà, xuân thì trong tà áo dài. Tuy nhiên, nhiều người bức xúc cho rằng, ở một số bức "quá đà" thành ra thái quá, dung tục và làm mất đi vẻ đẹp của tà áo dài Việt Nam.

Cũng nhiều ý kiến cho rằng, do Thúy là Hoa hậu Việt Nam, tà áo dài lại là áo truyền thống của Việt Nam nên cần thận trọng khi tạo những góc ảnh nhạy cảm. Ý kiến cảm thông rằng, chùm ảnh chỉ có vài bức đi "quá đà" phản cảm nên mới khiến mọi người bức xúc.

Nghệ thuật, cái đẹp và sự dung tục quả thực có ranh giới quá mong manh, một cư dân mạng than thở."

Nguồn Vietnamnet: http://vietnamnet.vn/vn/cong-nghe-thong-tin-vien-thong/59601/mai-phuong-thuy-bi--nem-da--vi-ao-dai-xuyen-thau.html

Các bạn cần nhìn bộ ảnh một cách đơn giản, bộ ảnh thể hiện "Vẻ đẹp của người phụ nữ Việt Nam" chấm hết.

TẠI SAO MỌI NGƯỜI KHÔNG NHÌN VẤN ĐỀ MỘT CÁCH ĐƠN GIẢN?

MÀ THÍCH PHỨC TẠP HOÁ VẤN ĐỀ NHỈ !!!