Học marketing: Kỹ năng xây dựng ngân sách thương hiệu

[Học marketing] Quản trị hoạch định ngân sách marketing quyết định sự thành bại của một thương hiệu. Đây có lẽ vẫn là điểm yếu trong hệ thống quản trị của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Cuối năm là thời gian một số công ty đang tập trung kế hoạch marketing và xây dựng ngân sách thương hiệu cho năm tài khóa kế tiếp. Chuyên gia xin chia sẻ một số kỹ năng liên quan mong giúp quý doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tốt hơn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị thương hiệu.

Quy trình 10 bước lập kế hoạch marketing

Một quy trình lập kế hoạch marketing plan đầy đủ thường bao gồm 10 bước sau:

1. Sứ mệnh: xác định lại tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp và cho thương hiệu chính; 
2. Mục tiêu: phân tích lại những mục tiêu trung hạn bao gồm: mục tiêu đầu tư, hoà vốn, mục tiêu doanh số, mục tiêu về phân phối và thị trường, mục tiêu về thương hiệu; 
3. Phân tích SWOT: theo mô hình của chuyên gia, xác định SW theo mô thức 7P và xác định OT theo mô thức 5 trends; 
4. Brand Audit: Đánh giá Thương hiệu;
5. Giả định (assumptions): các giả định kịch bản cạnh tranh, giả định phản ứng của đối thủ, nhận định các trạng thái thị trường; (5') Dự báo kinh doanh (Sales Forecast) dự báo doanh số theo từng thương hiệu theo từng sản phẩm, chia nhỏ dự báo theo từng địa bàn phân phối và kênh phân phối;
6. Chiến lược: xây dựng bộ giải pháp chiến lược toàn diện theo mô thức 7P và xây dựng bộ chiến lược hình ảnh thương hiệu theo mô thức ‘phẫu hình ảnh’;
7. Kế hoạch Marketing chi tiết áp dụng mô thức Kéo và Đẩy, xây dựng từng nhóm giải pháp marketing theo mô thức Above-the-line và Below-the-line;
8. Xây dựng Kế hoạch Ngân sách Marketing cho từng Brand;
9. Xây dựng ý tưởng và định hướng sáng tạo (concept) cho một số chương trình, sự kiện chính bao gồm cả TVC và thiết kế bao bì, thiết kế quảng cáo; và 
10. Xây dựng network kế hoạch chi tiết theo từng địa bàn, từng nhóm giải pháp và từng tháng.

Các nhóm Ngân sách Thương hiệu

Above-the-line:

Là tất cả các hoạt động truyền thông đại chúng, thiết kế hình ảnh, thong điệp, sáng tạo ý tưởng… nhắm đến người tiêu dùng, công chúng, khách hàng tiềm năng, nhóm tác động và tạo ảnh hưởng, giới chuyên môn…Above-the-line thường chiếm phần nhiều ngân sách marketing và được hoạch định rất chi tiết.

Về bản chất above-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Kéo’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề above-the-line cũng hay được gọi là Chiến lược Kéo. Cũng cần lưu ý khái niệm ‘Lực Kéo’ là khách hàng kéo một sản phẩm – thương hiệu về phía họ, chứ không phải ‘chúng ta’ lôi kéo khách hàng về phiá mình.

Below-the-line:

Về bản chất below-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Đẩy’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề below-the-line cũng hay được gọi là Chiến lược Đẩy, hay chiến lược chú trọng đến Người Bán chứ không phải Người Mua.

Below-the-line thường bao gồm tất cả các hoạt động marketing trên hệ thống phân phối, hệ thống bán lẻ, các chương trình cổ động gắn liền với bán hàng hay kích thích bán hàng; các hoạt động trưng bày, giới thiệu sản phẩm tại chỗ, các xe bán hàng lưu động…

Một chiến lược cơ bản luôn hài hoà và tối ưu hoá lực kéo và lực đẩy và trong thực tế hoàn toàn có thể đo lường hay ước lượng được độ mạnh của các lực này, kể cả của các thương hiệu đối thủ cạnh tranh nữa.

Việc gia giảm lực kéo hay lực đẩy trên toàn quốc hay ở mỗi thị trường khu vực đồng nghĩa với việc tăng hay giảm mức ngân sách cho below hay above ở từng thị trường cụ thể. Lợi ích của việc áo dụng mô hình Kéo và Đẩy là chìa khoá quản trị xuyên suốt, từ chiến lược cho đến cạnh tranh, từ marketing và bán hàng, phân phối, giữa toàn quốc và ở từng địa phương. Trong giai đoạn đầu áp dụng mô hình quản trị Kéo và Đẩy doanh nghiệp cần tham vấn chuyên gia để được hướng dẫn cụ thể, sau đó các năm tiếp theo doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự mình xây dựng kế hoạch marketing theo các mô thức chuyên nghiệp như đã nêu.

Overriding Budget, ngân sách chung

Một số loại ngân sách không nằm trong above hay below-the-line, bao gồm: các loại ngân sách nghiên cứu thị trường, ngân sách phát triển đại lý, mở thị trường mới, ngân sách marketing công ty và ngân sách nghiên cứu phát triển.

a. research budget (ngân sách nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng)

b. corporate marketing budget (ngân sách PR, quảng bá thương hiệu công ty)

c. R&D innovation budget (ngân sách nghiên cứu sản phẩm mới)

Đối với các loại ngân sách này được xem như fix account tài khoản đầu tư cố định vì nó không trực tiếp làm tăng doanh số bán hàng. Ngoại trừ trường corporate brand cũng chính là product brand tức thương hiệu công ty trùng với thương hiệu sản phẩm.

Xác định % chi phí marketing

Việc xác định mức phần trăm ngân sách trên doanh số bán hàng dự kiến, theo kinh nghiệm mà chúng tôi nhận thấy, là vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhất là các công ty Việt Nam chưa có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị marketing.

Theo tư duy Tiếp thị thương hiệu, về cơ bản Ngân sách Marketing là khoản đầu tư, hơn là chi phí biến phí theo doanh số. Do đó có thể hoạch toán khấu hao một khoản chi marketing cho 2,3 năm thay vì một năm. Vd: nếu hoạch định TVC (phim quảng cáo) cho một năm doanh nghiệp chỉ có thể chi mức trung bình hiện nay là 30,000USD. Nếu hoạch toán 3 năm thì mức đầu tư cho một phim TVC có thể cao hơn (50-70,000USD) và chất lượng quảng cáo sẽ cao hơn, TVC sẽ ấn tượng và thu hút khách hàng hơn.

Phần trăm % chi phí marketing & thương hiệu phụ thuộc vào các tham số chính sau:

Tỷ lệ giá trị Cảm tính trong sản phẩm, tỷ phần giá trị cảm tính so với lý tính. Trong cùng một chủng loại (category), một nhãn hàng cao cấp thường có Giá trị Cảm tính cao hơn một nhãn hàng bình dân, và tương ứng là mức % ngân sách thương hiệu sẽ cao hơn và phần đóng góp của sáng tạo & truyền thông sẽ phải cao tương ứng.

Cạnh tranh: % ngân sách thương hiệu phải tương xứng với vị thế cạnh tranh. Một thương hiệu dẫn đầu phải có chi phí marketing cao tưng xứng so với các đối thủ. Việc này xem ra chẳng có gì là phi lý nhưng một thương hiệu thành công dẫn đầu phải có hiệu suất chi marketing cao hơn, nghĩa là nó phải là thương hiệu số một với mức chi ngân sách thấp hơn các đối thủ. Vd: một thực tế rằng Heineken là thương hiệu số một nhưng chưa bao giờ là thương hiệu ‘chi nhiều tiền nhất’.

Trạng thái thị trường: theo nguyên tắc chuyên gia đã xác định có 7 trạng thái phổ biến thị trường, mỗi trạng thái sẽ cần có một nguyên tắc ngân sách marketing tương thích. Các trạng thái thị trường gồm có: thị trường nguyên thủy (virgin), thị trường hình thành (emergeng), thị trường phát triển, thị trường cạnh tranh cao, thị trường ổn định cân bằng, thị trường thu hẹp (declined), thị trường khủng hoảng (crisis)…

Theo từng ngành nghề mức % ngân sách marketing cũng rất khác nhau. Ngành sắt thép hay xi măng, mức % marketing thường là rất nhỏ, chừng dưới 0.5%. Chẳng hạn như hiện nay ngành xăn dầu (Petrolimex) chi đến 500đ/lít xăng cho nhà phân phối là mức quá cao. Chi phí này được xem là chi hoa hồng đại lý và hỗ trợ tiếp thị below-the-line. Ngược lại trong những ngành sản phẩm cao cấp như sản phẩm mỹ phẩm và thời trang, chi phí có thể lên đến 50% so với giá bán buôn hoặc thậm chí 100% so với chi phí sản xuất.

Quản lý Ngân sách Marketing & Thương hiệu

Trong việc quản lý ngân sách có những vấn đề chuyên môn cần phải nắm rõ: (a) xây dựng bảng mã số ngân sách (account code), (b) cách thức báo cáo chi ngân sách marketing, (c) phân bổ thẩm quyền quản lý, duyệt ngân sách…

Về cơ bản Brand Manager chịu trách nhiệm chính trong hoạch định đề xuât ngân sách trước hội đồng quản trị dưới sự giám sát của CEO. Doanh nghiệp định hướng Quản trị Thương hiệu thậm chí giao quyền hạn và trách nhiệm cho Brand Manager về hiệu quả kinh doanh mỗi thương hiệu và vì vậy Brand Manager phải xây dựng phản phân tích lợi nhuận P&L (profit & Lost) cho từng nhãn hàng. Để làm được việc đó trong hệ thống code chi phí sẽ phân chia rõ ràng hệ thống chi phí cố định trong sản xuất ấn định % chiết khấu trong các chi phí gộp (như điện nước, nhân công sản xuất…) ra từng phần, và từ đó Brand Manager có thể nhập dữ liệu các chi phí cố định thành phần, vào trong chi phí cố định theo từng nhãn hàng do mình phụ trách thể hiện trong các P&L sheet. Giám đốc Tài chính sẽ là người hỗ trợ đắc lực và phản biện cho Brand Manager trong các hoạch định ngân sách marketing cho từng nhãn hàng của mình.

Brand Manager và các trợ lý của mình còn phải lập báo cáo chi ngân sách marketing hàng tháng cho CEO và CFO, trong đó so sánh giữa ngân sách thực tế với ngân sách theo kế hiạch, giữa ngân sách với doanh thu thực thế và đối chiếu với doanh số kỳ vọng trong Bảng Forecast (dự báo bán hàng) đã được thống nhất.

Trong những trường hợp biến động: cơ hội đật biến, phản ứng từ phiá đối thủ cạnh tranh, khủng hoảng thị trường hay biến động chính sách…Brand Manager phải là người có bản lĩnh thay đổi ngân sách để nắm bắt cơ hội thị trường cũng như phòng tránh rủi ro thất thoát ngân sách.

Quản trị hoạch định ngân sách marketing quyết định sự thành bại của một thương hiệu. Đây có lẽ vẫn là điểm yếu trong hệ thống quản trị của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam.

Theo VnBrand

Mô hình nào cho chiến lược marketing?

Học Marketing -Khi E. Jerome McCarthy (Đại học Harvard) viết cuốn sách Marketing cơ bản (Basic Marketing) vào năm 1960, có lẽ ông cũng không lường trước được mức độ ảnh hưởng của mô hình 4Ps mà ông giới thiệu dựa theo khái niệm marketing mix.

4Ps - Bộ khung cơ bản

Nguyên văn 4Ps lúc đó được hiểu như sau:

• Product: Sản phẩm được định hình từ những nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.

• Price: Quyết định về giá sản phẩm phụ thuộc vào chi phí sản xuất, điều hành từ chính bản thân công ty và vị thế của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

• Place: Cách thức phân phối sản phẩm.

• Promotion: Các loại hình quảng bá sản phẩm.

Gần nửa thế kỷ trôi qua, đã có rất nhiều bài viết đưa ra những lập luận và phê bình cho rằng 4Ps đã quá lỗi thời và không đủ để tạo một nền tảng vững vàng cho một chiến lược tiếp thị trong thế kỷ mới. Và cũng có hàng loạt những mô hình marketing khác (như 7Ps, 4As...) được giới thiệu nhằm thay thế vị trí của 4Ps trong thế giới marketing.

Thế nhưng 4Ps vẫn tiếp tục tồn tại trong hầu hết các lớp học về marketing, từ những khóa cơ bản ngắn hạn để bổ sung kiến thức cho đến các lớp chuyên ngành trong đại học và thậm chí ngay cả trong các chương trình đào tạo MBA dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tương lai.

Lý do 4Ps vẫn tồn tại được trong gần nửa thế kỷ qua là vì nó đã bao quát được toàn bộ các yếu tố của một chiến lược tiếp thị một cách đơn giản nhất mà vẫn tương đối đầy đủ. Tất nhiên 4Ps hiện nay được định nghĩa rộng hơn thuở ban đầu để phù hợp hơn với thời đại.

• Product: Quản lý các yếu tố của sản phẩm/dịch vụ (thương hiệu, chức năng, chất lượng, hình thức, bao bì, dịch vụ kèm theo, chế độ bảo hành…) và lập kế hoạch phát triển sản phẩm/dịch vụ ra thị trường.

• Price: Quyết định về giá sản phẩm ngoại trừ các chi phí sản xuất, điều hành còn tính tới các yếu tố khác (giá hiện tại của sản phẩm cạnh tranh, giá khuyến mãi, giá cho các đại lý, giá áp dụng cho các hình thức thanh toán khác…) để xác định giá niêm yết cho sản phẩm.

• Place: Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống hậu cần (logistics) và vận chuyển sản phẩm.

• Promotion: Giới thiệu và thuyết phục thị trường tiềm năng dùng sản phẩm của doanh nghiệp thông qua các loại hình quảng bá (quảng cáo, bán hàng cá nhân, quan hệ công chúng, báo chí hoặc Internet…).

Một chiến lược marketing được xây dựng trên bộ khung 4Ps sẽ bắt đầu từ chính sách về sản phẩm. Đây là một điều hợp lý vì thiết yếu nhất của một doanh nghiệp là phải có một sản phẩm hoặc dịch vụ để đưa ra thị trường.

Sau khi có sản phẩm, nhà quản lý sẽ bắt đầu tính toán tới chính sách về giá. Chính sách về giá có thể sẽ ảnh hưởng tới hệ thống phân phối của sản phẩm.

Ví dụ một sản phẩm đắt tiền sẽ không trưng bày trong các tiệm tạp hóa ở khu lao động hay ngược lại.

Cuối cùng, sau khi đã xác định được chính sách phân phối sản phẩm, nhà quản lý sẽ quyết định các loại hình quảng bá nào để xúc tiến việc bán sản phẩm. Tất cả các chính sách trên đều được xây dựng nhắm tới thị trường mục tiêu (xem sơ đồ kết hợp 4Ps trong chiến lược marketing).

Trên lý thuyết, nếu như doanh nghiệp có thể thực hiện bất kỳ một nhân tố P nào trong 4Ps tốt hơn đối thủ thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh - dấu hiệu của một chiến lược marketing thành công - được khách hàng ưa chuộng hơn và trở nên thành công hơn.

Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp luôn gặp khó khăn trong việc có được lợi thế cạnh tranh để làm nên một sự khác biệt, tạo ra sự bứt phá trong “rừng” nhãn hiệu hiện nay. Một số doanh nghiệp nhận ra rằng nếu họ cố gắng hơn một chút nữa trong việc hình thành chính sách về sản phẩm - nếu họ thật sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng thật sự hài lòng - thì họ sẽ có được lợi thế cạnh tranh. Và quan trọng hơn, doanh nghiệp nhận ra rằng khách hàng sẵn sàng trả thêm một chút tiền để được phục vụ tốt hơn hoặc nhận được sản phẩm có giá trị cộng thêm (added value).

Doanh nghiệp cũng nhận ra rằng nếu như sản phẩm của họ được trình bày tốt hơn đối thủ, họ sẽ có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình trong khi quảng bá về nó và lôi cuốn được sự chú ý của khách hàng. Chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược marketing dựa trên bộ khung 4Ps là họ phải nhận ra rằng khách hàng là trọng tâm, thị trường mục tiêu (Target market) là trọng tâm trong khi 4Ps xoay quanh nó.

3Cs - Khách hàng là trọng tâm

Nếu như tất cả các doanh nghiệp đều đang thực hiện chiến lược marketing, sản xuất và cố gắng làm hài lòng khách hàng một cách bài bản và không phạm một sai lầm nào, khách hàng sẽ nhận ra rằng:

• Cơ bản mà nói các sản phẩm và dịch vụ đều giống nhau.

• Chính sách giá cả lúc nào cũng cạnh tranh và càng lúc càng trở nên cạnh tranh hơn khi các doanh nghiệp muốn phát triển và giành thị phần của nhau.

• Các doanh nghiệp đều đang cố gắng trong chính sách phân phối sản phẩm của mình, tìm cách mở rộng độ bao phủ thị trường và hoàn thiện hệ thống hậu cần vận chuyển. Và cuối cùng, người tiêu dùng sẽ thấy rằng họ có thể mua bất kỳ sản phẩm nào ở bất kỳ đâu.

• Sự thành công của các chính sách quảng bá sản phẩm không nằm trong tay doanh nghiệp bởi vì khách hàng mới là người quyết định sẽ tiếp nhận thông tin nào thông qua hình thức nào và có tin vào thông tin đó hay không. Doanh nghiệp có thể đầu tư hàng đống tiền vào một đoạn quảng cáo trên truyền hình nhưng khách hàng tiềm năng của họ có thể sẽ chuyển kênh ngay lập tức khi thấy đoạn quảng cáo.Vậy thì khi mà tất cả các sản phẩm đều giống nhau, hệ thống phân phối phủ khắp nơi, giá cả thì cực kỳ cạnh tranh và khách hàng mới là người quyết định sự thành công của một chính sách quảng bá, doanh nghiệp có thể làm gì?

Mô hình 3Cs giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược marketing dựa trên một yếu tố trọng tâm, khách hàng (customer). 

Trước hết, doanh nghiệp phải nhận ra được rằng ngày nay một chiến lược marketing thành công đầu tiên phải tiếp cận được và gắn bó với khách hàng (Customer engagement).

Điều đó có nghĩa là bất cứ chính sách marketing nào của doanh nghiệp cũng phải được đề ra để củng cố và xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp lớn mạnh hơn. Để gắn bó được với khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp phải thỏa mãn hoặc vượt hơn sự mong đợi (chứ không chỉ là nhu cầu) của khách hàng trong lĩnh vực của sản phẩm đó.

Muốn làm được điều đó, doanh nghiệp phải làm tốt công tác tìm hiểu sự mong đợi của khách hàng (Customer expectations), hiểu được khách hàng thực sự muốn gì. Trong việc xác định sự mong đợi của khách hàng, doanh nghiệp đừng bị bó buộc bởi hiện thực mà hãy sẵn sàng tiếp thu cái mới, có như vậy doanh nghiệp mới có thể xác định được cơ hội thật sự của mình trong thị trường.

Theo một nghiên cứu gần đây của Robert Passikoff (Đại học New York), trong vòng 10 năm qua, sự mong đợi của khách hàng đã tăng lên 27% trong khi các doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng được 8% trong số ấy. Khách hàng luôn mong đợi nhiều hơn và nếu không khéo léo trong việc dự báo sự mong đợi của khách hàng, doanh nghiệp sẽ thu được những thông tin đại loại như “mong muốn sản phẩm tốt nhất, hiện đại nhất với giá rẻ nhất”.

Nhưng có một sự thật mà doanh nghiệp nên ghi nhớ đó là: Yesterday’s “Wow” is tomorrow’s expectation and next week’s “so what” (tạm dịch: sự ngạc nhiên của ngày hôm qua sẽ được mong đợi vào ngày mai và trở nên nhàm chán vào tuần sau). Khách hàng sẽ mong đợi nhiều hơn ở bạn, nếu như bạn làm tốt việc của mình và một khi bạn đã làm tốt việc của mình, bạn không thể dừng lại mà phải tiếp tục phát huy điều đó.

Tiếp cận và gắn bó với khách hàng cũng thông qua việc đáp ứng được sự mong đợi của họ mà từng bước xây dựng được lòng trung thành của khách hàng (Customer loyalty). Khách hàng trung thành mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, nhìn chung doanh nghiệp sẽ tốn ít tiền hơn để giữ chân khách hàng trung thành so với việc lôi kéo khách hàng mới. Thứ hai, khách hàng trung thành ngoài việc sử dụng thường xuyên sản phẩm của doanh nghiệp, còn dễ bị thuyết phục hơn trong việc sử dụng thêm một sản phẩm khác của doanh nghiệp đó. Và cuối cùng, khách hàng trung thành còn giới thiệu doanh nghiệp với bạn bè và người thân của họ.

Tuy nhiên, xây dựng lòng trung thành của khách hàng là một công việc phức tạp và lâu dài. Doanh nghiệp nên biết rằng nếu khách hàng biết đến bạn chưa chắc là họ sẽ chọn bạn, và ngay cả khi họ chọn bạn thì chưa chắc là họ sẽ trung thành với bạn. Do vậy mô hình 3Cs không dừng lại ở việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng mà tiếp tục trở lại bước đầu tiên: tiếp tục tìm cách tiếp cận và gắn bó với khách hàng.

Kết hợp 4Ps và 3Cs

4Ps là một nền tảng tốt để giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ các thành phần của một chiến lược marketing. 3Cs lại đưa ra một cái nhìn khác, xây dựng chiến lược marketing để từng bước chiếm được lòng trung thành của khách hàng. Để có một chiến lược marketing thành công, doanh nghiệp nên lấy lòng trung thành của khách hàng làm mục tiêu.

Thông qua 3Cs, doanh nghiệp có thể hiểu được và thậm chí dự báo được những tiêu chí, xu hướng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với mình. Và sau đó sử dụng 4Ps để thiết lập các chính sách về sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và cách quảng bá theo hướng tốt nhất. Các công ty như Google, Toyota, Starbucks hay Apple đã nhận ra từ lâu rằng việc xác định và dự báo những yếu tố mà khách hàng ưa thích (preferences) là cực kỳ quan trọng và họ đã xây dựng được những chiến lược marketing thành công dựa trên những dự báo này.

Thư viện Marketing

Trịnh Việt Dũng - TBKTSG

Làm thế nào viết blog công ty?

Học Marketing - Blog công ty có thể là lựa chọn thích hợp vào thời kỳ này nếu các doanh nghiệp cần một công cụ tiếp thị hiệu quả và ít tốn tiền. chúng tôi giới thiệu bài viết chia sẻ kinh nghiệm làm blog công ty của ông Tim Russell, nguyên giám đốc tiếp thị của một khách sạn bốn sao tại TPHCM, hiện là Giám đốc tiếp thị của Công ty cung cấp dịch vụ du lịch Come&Go Vietnam.

Trong khi blog xuất hiện khởi thủy như một dạng “báo chí cá nhân” trực tuyến, trong vài năm gần đây, các doanh nghiệp đã tham gia tích cực vào lĩnh vực này. Đến nay chẳng còn lạ gì chuyện một công ty có riêng trang blog cho mình. Các công ty như Boeing, GM, IBM và Google là những bloggers (người viết blog) tích cực, mỗi tháng thu hút hàng triệu lượt truy cập.

Tuy nhiên, ở Việt Nam, blog vẫn còn được quan niệm là chuyện cá nhân. Hàng ngày người Việt vẫn chia sẻ suy nghĩ và hình ảnh của mình trên Yahoo! 360, nhưng hãy còn rất ít công ty thực sự làm việc này dù blog tỏ ra rất hiệu quả với tư cách là một công cụ tiếp thị.

Vì sao cần phải có blog công ty?

Cũng như các công cụ truyền thông xã hội khác, blog đang trở nên ngày càng phổ biến, thậm chí hiện nay còn phổ biến hơn cả e-mail. Người đọc thích truy cập và đăng ký vào các trang blog để bình luận về những gì họ đọc. Chính vì thế, blog là phương tiện đối thoại với khách hàng và ghi nhận phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Blog còn giúp xây dựng lòng tin bằng cách đối thoại cởi mở và rõ ràng với khách hàng. Về hình thức, các ấn phẩm giới thiệu công ty, các bản báo cáo, thư chào hàng… có phần hơi trang trọng và làm cho người đọc có cảm tưởng họ đang bị khuyến dụ mua hàng. Còn với blog, người đọc có thể thư giãn đôi chút và viết đối thoại bằng giọng văn thân mật về các hoạt động của công ty. Boeing là một ví dụ tốt khi cách đây không lâu vị phó chủ tịch tập đoàn này viết một lá tâm thư cảm động đăng trên blog về việc vì sao họ phải cắt giảm hàng ngàn công nhân.

Một trang blog công ty viết với phong cách tử tế và nhiều thông tin còn gây cho người đọc cảm giác rằng công ty đó nghiêm túc và chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình. Bày tỏ sự quan tâm và kiến thức về kinh doanh ngoài giờ làm việc chính thức là cách hữu hiệu nhằm tăng cường hình ảnh và uy tín công ty.

Ngoài ra, blog còn có thể giúp trang web công ty được nhiều người truy cập hơn. Các công cụ tìm kiếm trên mạng (search engines) rất ưa chuộng các trang web thường xuyên được cập nhật, và blog làm được điều này nhanh chóng và dễ dàng.

Làm thế nào xây dựng blog công ty? Việc này có tốn tiền không?

May mắn là việc này dễ dàng và không mất tiền. Nếu công ty đã có sẵn web, chỉ cần yêu cầu người quản lý trang web đưa lên thêm một trang blog, sử dụng các công cụ miễn phí như Wordpress. Điều này giúp tạo ra một trang blog theo ý riêng với một page gọi là RSS (Really Simple Syndication, tiêu chuẩn định dạng tài liệu giúp người sử dụng truy cập và tra cứu thông tin nhanh chóng) nhằm giúp mọi người đăng ký được vào trang blog đó.Tiếp theo, tất cả những gì phải làm là dành thời gian để viết bài đăng trên blog.

Làm thế nào để thu hút người đọc?

Điều tối quan trọng là phải tìm hiểu độc giả quan tâm đến điều gì và viết về vấn đề đó. Ví dụ, nếu công ty của bạn là công ty sữa, bạn cần ghé thăm các diễn đàn và chatroom của các bà mẹ trẻ để xem họ thảo luận những gì nhằm biết được đề tài phải viết.

Chuyển trang blog cho các đồng nghiệp trong công ty để họ đóng góp thêm. Chú ý công thức sau: nhiều người viết blog có nghĩa là nhiều bài viết hơn và có nghĩa là nhiều người đọc hơn.

Đặt đường dẫn vào trang blog của bạn lên tất cả các e-mail và thư từ gửi ra ngoài, ngay cả trên danh thiếp của nhân viên. Cũng cần đặt đường dẫn đến blog của bạn lên các mạng xã hội như Facebook, Digg and Cyvee. Tạo ra thư điện tử hàng tháng có đường dẫn vào các bài viết trên trang blog của bạn.

Blog công ty chỉ dành cho bộ phận tiếp thị?

Sai. Từng người trong công ty có thể và nên tham gia viết blog. Cứ nhìn IBM thì thấy: tập đoàn này khuyến khích tất cả các bộ phận của họ viết blog và hiện nay họ có hơn 60 trang blog dưới danh nghĩa công ty, từ tiếp thị, phát triển, kinh doanh, tài chính, lập trình…

Nhưng quan trọng nhất, người đọc rất thích blog của các tổng giám đốc. Do vậy, một nhà quản lý công ty bỏ thời gian để chia sẻ cảm nghĩ của mình chắc chắn là một người quan tâm đến việc kinh doanh và khách hàng của mình.

Nhưng tôi nào phải là nhà văn!

Chuyện nhỏ. Blog hấp dẫn ở chỗ đó. Đây là nơi dành cho cá nhân, tán gẫu và thân mật. Vì thế, người viết blog chẳng cần phải là nhà văn, chẳng bao lâu người đọc sẽ quen với giọng văn riêng của người viết blog.

Nhằm hiểu thêm và có được cảm hứng về blog, hãy truy cập vào vài trang blog phổ thông nhất, như danh sách “10 blog công ty phổ biến nhất của Google”, để xem cảm nhận của mình như thế nào. Không khó lắm để thấy rằng nội dung quan trọng hơn phong cách viết rất nhiều.

Ngành kinh doanh của tôi không hấp dẫn lắm. Vậy tôi nên viết về cái gì?

Tiếp thị dựa trên câu chuyện vô cùng hiệu quả, và nên nhớ rằng công ty nào cũng có chuyện để kể cho khách hàng. Nếu bạn điều hành một công ty taxi, hãy yêu các bác tài kể những chuyện vui xảy ra trên xe của mình rồi đăng lên blog. Nếu trong công việc bạn phải đi lại rất nhiều, viết về các chuyến đi của mình và những nơi mình đã đi qua. Nếu bạn là nhà tư vấn, hãy đưa lên blog những câu chuyện thành công của khách hàng.

Cơ hội viết là vô cùng tận. Cần nhớ rằng cho dù việc kinh doanh của bạn có kém hấp dẫn đi chăng nữa, bạn vẫn có thể kể được chuyện hay.

Vậy thì blog công ty lợi gì, hại gì?

Hại ư? Bạn cần phải tốn thời gian hàng tuần để viết blog. Các nhà quản lý bận rộn chắc là không có thời gian. Nếu khuyến khích nhân viên viết blog, cần có người xem lại các bài viết để bảo đảm không có điều gì sơ suất trong những bài được đăng. Bạn cũng cần một số kiến thức tin học tối thiểu để bảo đảm trang blog bắt mắt, có nhiều đường dẫn và tiện lợi cho người đọc tìm và đăng ký.

Còn lợi ư? Chẳng phải tốn tiền gì cả. Trong khi các dạng tiếp thị và quảng cáo khác ngày càng đắt đỏ và khó đánh giá được hiệu quả, thì blog miễn phí, có độ tập trung rất cao và có thể đánh giá hiệu quả dễ dàng. Blog giúp tạo dựng hình ảnh một công ty trung thực, cởi mở, thân thiện và uyên bác. Blog giúp khách hàng có được kênh thông tin thú vị với công ty. Và trên tất cả, blog giúp tạo ra niềm vui. Một khi đã bắt đầu, rất dễ ghiền việc này. Khi đó, bạn sẽ thấy ngay cơ hội viết blog trên từng chuyến công tác, từng buổi họp, từng dịp giới thiệu sản phẩm cũng như các sự kiện khác của công ty.

Tóm lại, nếu chưa có trang blog công ty, hãy nghĩ ngay đến việc thiết lập trang blog này. Trong khi cơn khủng hoảng toàn cầu đang lan rộng, các công ty cần có công cụ tiếp thị hiệu quả, ít tốn tiền để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Blog công ty là lựa chọn thích hợp. Để có thêm lời khuyên, bạn có thể tìm trên Google. Chúc bạn viết blog vui vẻ!

Thư viện Marketing

TIM RUSSELL

Giữ vững tinh thần và gieo kỳ vọng

Quản trị marketing - Muốn đưa được doanh nghiệp của mình qua khỏi cơn bão khủng hoảng hiện nay, các nhà quản lý doanh nghiệp cần giữ được niềm tin cho mình và vực dậy tinh thần nhân viên.

Làm ăn khi kinh tế phát triển ổn định, hàng ngày các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp đã phải đối đầu với áp lực đào thải của quy luật cạnh tranh. Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay, áp lực đó càng nặng nề hơn bao giờ hết. Vì thế, chẳng có gì lạ khi không ít doanh nhân trong nước đang cảm thấy mất phương hướng khi họ phải chứng kiến những thay đổi, thậm chí sụp đổ, trong kinh doanh quá nhanh trong một thời gian quá ngắn.

Nhà quản lý tự củng cố niềm tin

“Đây là giai đoạn đòi hỏi những người lãnh đạo phải có thần kinh thép”, giám đốc điều hành một công ty 100% vốn của châu Âu tại Việt Nam nói. Ông kể tuần trước mình tham dự hội nghị quốc tế về kinh tế đối ngoại ở Hà Nội. Ở đó Economist Intelligence Unit dự báo kinh tế Việt Nam chỉ tăng trưởng 0,3% trong năm 2009.

“Chẳng có lý do gì để tôi tin vào một dự báo quá u ám như thế khi họ không thực sự sống và làm việc tại quốc gia này. Tôi cũng không tin lắm vào dự báo quá lạc quan của Chính phủ. Nhưng tôi có phần nghiêng về dự báo của các hiệp hội doanh nghiệp châu Âu, Mỹ tại Việt Nam”, ông nói.

Với thâm niên hơn 20 năm điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý này cho rằng kinh nghiệm để vượt qua những lúc kinh doanh khó khăn kéo dài là tìm đọc những thông tin tốt, những dự báo tích cực. “Nghe mãi những thông tin quá tiêu cực sẽ làm cho chúng ta mệt mỏi thêm. Biết chấp nhận thực tế và có một niềm tin sẽ tự tạo cho bạn một bộ lọc khi tiếp nhận thông tin”, ông nói.

Chưa bao giờ giới doanh nhân Việt Nam phải trải qua một đợt sát hạch đầy cam go như hiện nay. Nhiều doanh nhân không giấu được sự lo lắng của mình và đó âu cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, đối với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, họ không được phép nao núng nếu muốn lèo lái doanh nghiệp vượt qua cơn sóng gió đang làm cả thế giới chao đảo.

“Đây là lúc nhà lãnh đạo phải giữ cho mình một tinh thần vững vàng nhất”, ông Đặng Văn Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Sacombank, nói. Bản thân ông Thành đã trải qua đợt đổ bể tín dụng vào năm 1990, trong đó ông kể mình đã thấy nhiều doanh nghiệp phá sản chỉ sau một đêm như thế nào. Ông cũng đã cảm nhận được không khí chán nản, mất phương hướng của giới doanh nhân lúc bấy giờ. Nhưng ông nói mình vẫn phải nuôi một niềm tin: “Phải tin rằng khó khăn chỉ là tạm thời”.

Bây giờ, ông Thành nói mình cũng đang nuôi dưỡng một niềm tin như vậy. Theo ông, doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị tốt, có kế hoạch phát triển rõ ràng, khi cơn khủng hoảng đi qua, doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội phát triển rất nhanh.

Vực dậy tinh thần nhân viên

Giữ được “tinh thần chiến đấu” của mình chỉ là một điều kiện để vượt khủng hoảng. Nhà lãnh đạo còn phải biết cách giữ vững tinh thần và tạo niềm tin cho nhân viên.

Tăng cường giao tiếp với nhân viên là việc mà các cấp quản lý cần làm vào lúc này. “Nếu nhân viên xuống tinh thần, chỉ cần người lãnh đạo để lộ thái quá mối quan ngại của mình trong khi giao tiếp, họ sẽ càng thêm lo lắng”, ông Lê Minh Tâm, Tổng giám đốc Công ty Chứng khoán Kim Eng Việt Nam, cho biết về cách giữ không khí làm việc tích cực cho nhân viên.

Theo ông Tâm, cho nhân viên thấy doanh nghiệp vẫn đang chuyển động, và các nhà quản lý doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực làm việc là một cách củng cố tinh thần cho họ. Ở Công ty Kim Eng Việt Nam, cấp quản lý trong công ty có thể xem lịch làm việc của nhau, kể cả lịch làm việc của tổng giám đốc. Và nếu thấy cần, họ cũng có thể đăng ký tham gia cùng làm việc với lịch hẹn đã sắp sẵn.

Trong thời điểm khó khăn hiện nay, người đi làm càng cần hơn ở nơi làm việc một chỗ dựa về tinh thần. Công tác truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp cũng phải được chú trọng vào lúc này để tình hình hoạt động công ty được cập nhật đến các thành viên trong tổ chức thường xuyên hơn, đồng thời nhà quản lý hiểu nhân viên để có ngay lời động viên tinh thần kịp thời.

Nhanh chóng cho nhân viên thấy hướng đi của doanh nghiệp trong thời kỳ chao đảo này là rất cần thiết. Thông tin cho nhân viên tình hình chung của ngành, tình hình công ty, đưa ra những dự báo, những khó khăn phải đối đầu. Đồng thời chia sẻ với họ một sứ mệnh rõ ràng là cách để nhân viên cảm thấy tin tưởng hơn vào tổ chức. Sẽ là không thừa nếu người lãnh đạo có tài hùng biện để “truyền lửa” cho nhân viên vào lúc này.

“Tôi đánh thức tự ái nghề nghiệp và lòng tự trọng của mỗi cá nhân trong tổ chức. Vì thế tôi kêu gọi nhân viên không chỉ làm việc cho bản thân, mà hãy làm việc vì thương hiệu họ mang trên ngực, vì trách nhiệm đối với 70.000 cổ đông đang kỳ vọng vào họ”, ông Thành nói.

Bên cạnh việc phải thường xuyên tăng cường sự hiện diện và giao tiếp với nhân viên, nhà quản lý doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ trước mọi quyết định giảm lương, hay giảm nhân sự, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Bởi lẽ các quyết định liên quan đến quyền lợi của nhân viên đều rất nhạy cảm, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của tổ chức trong giai đọan hiện nay.

Muốn giữ vững tinh thần vào lúc này thì đừng sa thải và giảm lương nhân viên, đó là bí quyết của Gary Kelly, Tổng giám đốc điều hành Southwest Airlines. Trả lời phỏng vấn của Fortune, ông Kelly nói trong tình hình này doanh nghiệp cần một chính sách nhân sự linh hoạt, khuyến khích và điều chuyển nhân viên đang dư thừa ở một số bộ phận sang những nơi cần thiết khác để tránh việc sa thải....

Trong văn học thế giới ngày nay, khi nói đến Pygmalion là ám chỉ về một con người quá say mê tác phẩm của mình đến nỗi mất cả sự tỉnh táo khách quan. Còn trong nghệ thuật quản trị nhân sự người ta lại nói đến hiệu ứng Pygmalion như là một bí quyết. Bí quyết này có thể tạm chuyển thành các bước cụ thể trong tình hình khủng hoảng như sau: Nhà lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng các cộng sự đang gắn bó với công ty trong lúc này có thể nắm tay nhau làm thành một đường ray vững chắc để đưa con tàu công ty vượt qua khủng hoảng. Sự kỳ vọng này của người lãnh đạo chắc chắn sẽ được từng cá nhân trong tổ chức cảm nhận và họ sẽ có khuynh hướng đáp lại sự tin tưởng này bằng cách hoàn thành công việc tốt hơn. Và như thế, kết quả là kỳ vọng ban đầu của nhà lãnh đạo trở thành hiện thực.

Trong cuộc sống, mọi việc xảy ra đều có quy luật của nó, quy luật của sự kỳ vọng nếu được ứng dụng vào lúc này biết đâu sẽ góp phần tích cực trong hành trình vượt khủng hoảng của doanh nghiệp.

Hiệu ứng Pygmalion trong quản trị nhân sự

Trong thần thoại Hy Lạp, Pygmalion là một nhà điêu khắc đại tài. Nhưng chàng lại mang ác cảm với phụ nữ và quyết định sống độc thân suốt đời. Một hôm Pygmalion quyết định tạc tượng một thiếu nữ. Sau khi hoàn thành bức tượng, Pygmalion càng ngắm càng đem lòng say mê tác phẩm của mình.

Tình yêu đó càng lớn dần theo thời gian thì Pygmalion càng đau khổ. Niềm ao ước của chàng lúc bấy giờ là người thiếu nữ bằng đá đó trở thành người thật. Tình yêu của Pygmalion khiến cho nữ thần Tình yêu và Sắc đẹp Aphrodite xúc động và nữ thần đã cho Pygmalion được toại nguyện. Ngày nay trong văn học thế giới, nói đến Pygmalion là ám chỉ về một con người quá say mê tác phẩm của mình đến nỗi mất cả sự tỉnh táo khách quan.

Trong nghệ thuật quản trị nhân sự người ta lại nói đến một bí quyết: hiệu ứng Pygmalion. Hiệu ứng này có thể được tóm tắt trong một quy trình như sau: khi một người hình thành kỳ vọng với một đối tượng nào đó, họ thể hiện kỳ vọng đó qua những tín hiệu giao tiếp, hành xử…, đối tượng cảm nhận và có khuynh hướng đáp lại tín hiệu, kết quả là kỳ vọng ban đầu trở thành hiện thực.

Thư viện Marketing

Thục Đoan (TBKTSG)

Để ý tưởng của bạn được đồng nghiệp đón nhận

Học Marketing - Bạn đang trong một cuộc họp thảo luận về dự án mới. Sau nhiều ý tưởng được đưa ra mà chưa có kết quả, bạn cũng rụt rè nêu một ý tưởng nhưng không được ai để ý. Một đồng nghiệp khác đứng lên nói lại ý của bạn mà mọi người rất hưởng ứng.

Tại sao vậy? Theo nhà tư vấn tâm lý, giáo sư Sonia Herasymowych, một trong các lý do là cách mọi người thể hiện lối suy nghĩ của mình. Nếu muốn ý tưởng của bạn được mọi người đón nhận thì bạn không chỉ cần chọn thời điểm để nói mà còn cần biết trình bày làm sao để nhận được sự chú ý của mọi người.

Dưới đây là một số bí quyết giúp ý tưởng của bạn được tín nhiệm:

1. Phong thái tự tin

Những nhân viên trong các cuộc họp mà biết khi nào nên lắng nghe và khi nào nên nói là người có khả năng nói rõ ràng, tự tin và thuyết phục hơn cả.

Nhiều người khi nói lên ý tưởng của mình thường rụt rè và khiêm tốn dẫn đến phần mở đầu của họ thường dài dòng và không có nội dung như: “Tôi không biết liệu ý tưởng này có thực sự thành công, nhưng…” hay “Có thể mọi người cũng đã từng nghĩ đến ý tưởng này, nhưng….” Những câu nói mở đầu thể hiện sự khiêm tốn này chỉ đem lại thêm sự ngờ vực về khả năng thành công của ý tưởng trong các đồng nghiệp.

Vì thế hãy tự tin, dõng dạc và vào thẳng luôn vấn đề cần nói. Nếu bạn cứ loanh quanh với những câu chữ không liên quan đến nội dung cuộc họp bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội tạo ấn tượng với mọi người.

2. Tạo ấn tượng với sếp

Andrea Kay, tác giả cuốn “Life's a Bitch and Then You Change Careers” nói rằng: “Đừng cho rằng sếp là người phải nhớ và biết rõ về mọi nhân viên vì họ còn có những vấn đề của riêng họ. Vì vậy nếu có cơ hội bạn hãy đưa ra những ý tưởng của mình về mọi vấn đề như cách thực hiện một dự án khó, cách làm tăng doanh số bán hàng hay chỉ đơn giản là cải thiện mối quan hệ trong nhân viên. Hãy nói lên nếu muốn được chú ý”.

Nếu sếp của bạn là người bận rộn và nhân viên hiếm khi có cơ hội gặp mặt thì bạn hãy ghi lại mỗi khi có ý tưởng mới. Sau đó, bạn có thể gửi email tới cho sếp và hãy đặt tựa đề thật ấn tượng. Ví dụ như “Làm sao để tiết kiệm hơn nữa trong chi phí đào tạo nhân viên?”.

3. Xin sự giúp đỡ từ mọi người

Peter Handal, chủ tịch đồng thời là CEO của Dale Carnegie Training khuyên rằng, “Nếu bạn có ý tưởng hay, hãy nói chuyện với những người bạn quen biết và tin cậy. Điều này sẽ giúp bạn vừa khẳng định quyền sở hữu với ý tưởng đó và vừa nhận được những góp ý để hoàn thiện hơn”. 

4. Làm một cuốn sổ ghi nhớ

Nếu bạn làm việc trong một môi trường khá là cạnh tranh và bạn lại từng bị “lấy cắp” ý tưởng thì bạn chắc chắn cần một cuốn sổ ghi nhớ. Hãy viết một bản ghi nhớ để làm rõ ý tưởng của bạn đến từ đâu và cách thực hiện nó kèm thời gian. Từ đó bạn sẽ có bằng chứng khi cần thiết để chứng minh rằng ý tưởng đó là của bạn.

5. Không nhất thiết phải “gắn mác” ý tưởng của mình

Khi sếp là người đầu tiên bạn nói về ý tưởng của mình và sau đó chính sếp là người lấy trộm ý tưởng của bạn thì bạn cần bình tĩnh và suy nghĩ trước khi đưa ra bất kỳ lời phát biểu hay hành động nào. Trước tiên bạn nên nhớ rằng nhiệm vụ chính trong công việc của nhân viên chính là hỗ trợ người quản lý để làm tốt công việc và đem lại lợi nhuận tối đa cho công ty. Trong tình huống này, có thể sếp làm vậy để ý tưởng được đón nhận và thực hiện nhanh chóng. Và sau khi ý tưởng được đón nhận, bạn cũng được giao đảm nhận thực hiện nó. Hơn nữa bạn cũng được sếp để mắt đến trong những lần đề bạt tăng lương hay thăng tiến vì sếp đã biết bạn là người có năng lực.

Tuy nhiên, nếu sếp liên tục lấy cắp ý tưởng của bạn rồi cố gắng lờ công sức của bạn đi thì bạn cần lên tiếng.

Thư viện Marketing

Thủy Nguyễn Theo MSN

5 bí quyết trở thành nhân viên bán hàng bậc thầy

Học Marketing - Trở thành một người bán hàng không khó, nhưng trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy lại không hề đơn giản. Để có được vị trí này, bạn cần phải học tập, rèn luyện, thực hành cho đến khi thành thạo và chuyên nghiệp.

Nhân viên bán hàng bậc thầy phải là chuyên gia trong mọi lĩnh vực, từ nhỏ đến lớn. Trong những công ty mà nhân viên bán hàng làm việc trực tiếp với khách hàng, nhân viên bán hàng bậc thầy là những người thiết lập giao dịch. Họ đem lại doanh thu cao và những khoản lợi nhuận khổng lồ. Họ mang về những hợp đồng và khách hàng mới. Nhân viên bán hàng bậc thầy bán những ứng dụng mới, sản phẩm mới và lợi nhuận cứ thế tăng theo doanh số. Họ chính là những người làm nên những con số kỳ diệu. Hơn thế nữa, nhân viên bán hàng bậc thầy còn tự kiếm cho mình những khoản tiền lớn. Họ luôn được trả lương hậu hĩnh, và chẳng có gì lạ khi nhân viên bán hàng bậc thầy thuộc nhóm nhân viên được hưởng lương cao nhất công ty.

Không phải ai cũng có thể là nhân viên bán hàng bậc thầy, nhưng những người này lại có mặt ở khắp nơi. Họ có thể là những nhân viên bán hàng siêu hạng trong các doanh nghiệp, là người bán hàng hưởng hoa hồng, là doanh nhân, chủ doanh nghiệp nhỏ, là những người hành nghề tự do, đại lý, người môi giới hay thành viên ban quản trị của các công ty.

Giữa nhân viên bán hàng bậc thầy và nhân viên bán hàng chỉ có một khác biệt duy nhất: nhân viên bán hàng bậc thầy bán được nhiều hàng hơn, và dĩ nhiên có doanh thu cao hơn hẳn. Dù điều kiện kinh tế thuận lợi hay khó khăn, dù cạnh tranh khốc liệt hay giá cả có biến động đến đâu, thậm chí nội bộ doanh nghiệp đang có nhiều vấn đề nan giải, nhân viên bán hàng bậc thầy vẫn bán được nhiều hàng. Bí quyết nằm ở chỗ họ luôn làm những việc mà những nhân viên bán hàng khác chẳng mấy khi hoặc chẳng bao giờ làm.

Cũng như trong bóng chày, cầu thủ ném bóng phải chạy về các chốt khoảng bốn lần trong suốt trận đấu - điều này đồng nghĩa với việc anh ta nhất thiết phải chạy về chốt thứ nhất từ ba đến bốn hoặc năm lần trong trận đấu, dù có đánh trúng hay không. Vì chạy như vậy không quyết định toàn bộ cục diện trận đấu nên một số cầu thủ không trông mong gì vào cú đánh, cho rằng mình sẽ đánh bóng ra ngoài và uể oải chạy tới chốt. Còn nhân viên bán hàng bậc thầy không bao giờ nghĩ mình sẽ thất bại.

Sau mỗi lần đánh bóng, nhân viên bán hàng bậc thầy đều chạy hết tốc lực, vì chỉ trong khoảng thời gian rất ngắn, trước khi đối phương vụng về bắt bóng hay trước khi bóng chạm đất, anh ta hoặc cô ta đã có mặt ở chốt nhà. Nhân viên bán hàng bậc thầy không bao giờ rời bỏ vòng quay bán hàng. Họ luôn chạy nước rút và luôn nỗ lực để thực hiện các cuộc giao dịch. Đây chính là lý do nhân viên bán hàng bậc thầy thường được tôn vinh là “những tay ném bóng cừ khôi’’.

Một chàng trai sau khi tốt nghiệp đã tìm được công việc đầu tiên: bán hàng… Anh bắt đầu công việc vào thứ hai. Chưa từng được huấn luyện bán hàng, chỉ với vài cuốn sách giới thiệu sản phẩm, một tập danh thiếp và vài lời chỉ dẫn, chàng trai trẻ được yêu cầu ra phố, gặp gỡ những người không quen biết để chào hàng. Mỗi ngày anh thực hiện tới 100 cuộc chào hàng như vậy.

Thế nhưng, sự thật tàn nhẫn trong những ngày đầu bán hàng là đến 90%, thậm chí đôi lần 100%, những cuộc gặp mặt đều bị từ chối. Lúc đó chàng trai không hề biết rằng chào hàng cho mọi đối tượng khách hàng - nhiệm vụ mà anh được giao, là biện pháp bán hàng kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, những lời từ chối xem ra cũng có giá trị.

Chàng trai trẻ học được cách không e ngại những lời từ chối. Bị từ chối là điều bình thường khi bán hàng. Thậm chí, hơi kỳ quặc, chàng trai bắt đầu thấy thích thú với những lời khước từ. Với anh, mỗi lần bị từ chối là một cơ hội để suy ngẫm lại, để thử nghiệm những lời phúc đáp hay để tôi luyện tính kiên trì, dù cho người quản lý không ngừng thúc giục “đi nhiều hơn nữa”, và chàng trai trẻ bắt đầu suy nghĩ.

Kiểu chào hàng bất ngờ đối với khách hàng như vậy cũng giống như một canh bạc. Từ chối cũng có nhiều dạng: khách hàng có thể đi vắng, viện cớ đang họp, quá bận rộn, chỉ gặp những người có hẹn trước, hay không bao giờ lắng nghe hoặc chịu gặp những người bán hàng. Chàng thanh niên chủ trương hẹn gặp khách hàng qua điện thoại, lời nhắn hay các chuyến viếng thăm. Tuy nhiên, giờ đây những cuộc gặp gỡ không còn là những cuộc gặp không mong đợi đối với khách hàng. Tỷ lệ thành công rất cao và tỷ lệ thuận với sự thăng tiến của anh.

Ngay từ khi lựa chọn công việc này, chàng trai đã quyết định rằng nghiêm túc là chưa đủ mà cần phải thật sự nghiêm túc. Người bán hàng này đã tận dụng mọi cơ hội để kết giao với những người bán hàng thành công thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh. Anh còn trau dồi kiến thức thông qua sách vở, xem băng hình và tham gia các khóa huấn luyện bán hàng chuyên nghiệp. Tình cờ anh đọc được cuốn Làm thế nào để trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy - cuốn sách đã trở thành bí quyết bán hàng của anh. Và từ đó, chàng trai trẻ nuôi mơ ước trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy đích thực.

Công ty giao cho anh nhiệm vụ mới: giành một khách hàng tiềm năng từ tay một nhà cung cấp khác. Trước đó, chưa từng có ai trong công ty được mời gặp mặt dù chỉ để chào hàng. Chàng trai cũng tiếp cận khách hàng này theo chiến lược bán hàng của công ty. Tuy nhiên anh đã phạm sai lầm khi lặp lại điều mà những người tiền nhiệm đã làm. Anh bị từ chối thẳng thừng. Thậm chí, anh đã nghĩ đến việc bỏ cuộc. Giống như trường hợp của những chuyến chào hàng không được mong đợi, chàng trai bắt đầu suy nghĩ và nghiên cứu.

Sau khi đọc lại các dữ liệu bán hàng cũng như những ghi chép về các cuộc gọi bán hàng, anh nhận thấy cả mình và những nhân viên bán hàng trước đây đều làm những việc như nhau. Họ cùng gọi cho một loại khách hàng, viết những lá thư như nhau và hỏi những câu hỏi chẳng khác gì nhau. Những việc làm này đều thất bại nhưng họ vẫn không thay đổi phương pháp. Chàng trai tự hỏi: "Nhân viên bán hàng bậc thầy sẽ làm những gì?" Những điều nhân viên bán hàng bậc thầy làm khác hẳn những gì một nhân viên bán hàng vẫn làm: họ không chấp nhận thất bại; họ tự thích nghi, thay đổi và chấp nhận mạo hiểm sau khi đã tính toán kỹ. Chàng thanh niên quyết định đổi mới cách thức làm việc và chuẩn bị kiếm thật nhiều tiền. Anh đưa ra một chiến lược bán hàng hoàn toàn mới. Cuối cùng, chính quyết định này đã thay đổi cuộc đời anh, cả trên phương diện tài chính lẫn sự nghiệp.

Chàng trai này biết rằng mình nên bắt đầu bán hàng cho các nhà lãnh đạo cao nhất của khách hàng. Những nhân viên dưới quyền đã từ chối người bán hàng vài lần và ai cũng bảo hãy hỏi cấp trên của họ, đó là các tổng giám đốc điều hành (CEO), giám đốc điều hành (COO), giám đốc tài chính (CFO), giám đốc thông tin (CIO). Trước đó, chàng trai chưa từng làm việc trực tiếp với các nhân vật cao cấp. Anh quyết định làm bằng được điều này, dù có thể sẽ khiến những người anh tiếp cận đầu tiên cảm thấy bị xúc phạm. Hơn nữa, anh chưa từng hợp tác với công ty này, do vậy anh xác định chẳng có gì để mất.

Chàng trai trẻ tự giam mình trong văn phòng, nghiên cứu mọi thông tin liên quan đến công ty kia, từ lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh cho đến khách hàng và website. Anh nhận thấy rằng người thật sự đưa ra quyết định quan trọng trong công ty, nhưng rất ít xuất hiện, chính là các CFO. Anh tập suy nghĩ giống một CFO. Và anh đã biết được những gì về việc điều hành một công ty đa quốc gia trị giá hàng tỷ đôla?

Bản thân các CFO cũng gặp khó khăn khi phải thanh toán các hóa đơn đúng hạn. Mối quan tâm hàng đầu của những người này là các vấn đề tài chính, đặc biệt là giải pháp để giảm được chi phí. Dựa vào nghiên cứu của mình, anh đã đi đến kết luận: công ty mình sẽ giúp đối tác tiết kiệm 50.000 đôla một năm bằng cách giảm chi phí vận hành hàng ngày.

Anh tìm số điện thoại của vị CFO đó và hẹn gặp bằng được. Ngay tiếng chuông đầu tiên, vị CFO đã nhấc máy. Sau khi tự giới thiệu, người bán hàng nói ngay rằng cuộc gọi này sẽ kết thúc trong vòng một đến hai phút. Anh cũng nói mình tự tin có thể giúp công ty của ông ta tiết kiệm tới 50.000 đôla, và hỏi ông có mang theo sổ tay công tác không. Vị giám đốc đồng ý và họ sắp xếp một cuộc hẹn. Cuộc gặp gỡ này hoàn toàn mới mẻ và xa lạ, vì thế chàng trai đã lên kế hoạch rất cẩn thận. Anh đi tới cuộc hẹn cùng với một chuyên gia phân tích tình hình hoạt động của công ty mình.

Người ta không bao giờ đề cập tới sản phẩm ngay trong cuộc gặp đầu tiên, vì những câu hỏi của người bán hàng thường tập trung vào việc khách hàng sẽ nhận được gì từ sản phẩm của mình chứ không phải công nghệ hay đặc tính và tiện ích của sản phẩm. Người bán hàng trong câu chuyện trên đề nghị tiến hành một cuộc “kiểm tra nhằm tiết kiệm chi phí” để nhận dạng những quy trình thừa, cũng như những yếu tố gây lãng phí khác. Mặc dù về nguyên tắc, khách hàng phải trả tiền cho những cuộc kiểm tra như vậy, nhưng người bán hàng đã đưa ra một đề nghị khiến vị CFO không thể từ chối: cuộc kiểm tra sẽ hoàn toàn miễn phí nếu không tìm ra quá trình cắt giảm chi phí nào.

Vị giám đốc cử một nhân viên cấp dưới làm việc trực tiếp với người bán hàng để cung cấp cho anh những thông tin cần thiết cho việc tìm ra các vấn đề và biện pháp khắc phục. Trong phút chốc, những người trước đây không để ý hoặc từ chối người bán hàng này đã cộng tác với anh. Có được sự ủng hộ của giám đốc là một điều đáng nể, nhưng chàng trai muốn người được chỉ định làm việc với mình trở thành đồng minh, khiến họ cảm thấy mình cũng là người hùng, là người thắng cuộc.

Người bán hàng giành được sự tin tưởng của “người thắng cuộc” khi người này nhận thấy mục tiêu duy nhất của người bán hàng là giúp công ty anh ta tiết kiệm tiền và giúp anh ta lập công. Hai người trở nên thân thiện và cùng tìm ra giải pháp. Họ trình lên giám đốc một kế hoạch tiết kiệm 5.000 đôla một tháng (cao hơn so với giá của sản phẩm) trong giai đoạn đầu tiên của dự án giảm thiểu chi phí. Kết quả là một hợp đồng mua hàng trị giá 400.000 đôla được ký kết. Ông giám đốc cũng tán thành giai đoạn hai và ba của dự án, trong đó bao gồm một khoản đầu tư bổ sung cho việc phát triển các sản phẩm tiết kiệm chi phí trên thị trường Mỹ và cả nước ngoài. Dĩ nhiên, vị CFO chỉ đồng ý sau khi xem xét những tính toán chi tiết về đầu tư có lãi mà người bán hàng đề xuất.

Những điều tốt đẹp sẽ tới khi bạn đứng trước mặt người đưa ra quyết định cuối cùng. Một trong những lý do khiến công ty của chàng trai mất quá nhiều thời gian để có được một khách hàng tuyệt vời như vậy đơn giản là vì những khách hàng truyền thống không có lý do để đồng ý. Những hợp đồng theo kiểu truyền thống thường được duy trì dựa trên các quan hệ sẵn có, chúng không thể tạo ra những mối quan hệ mới. Đừng bỏ cuộc chỉ vì bị một ai đó từ chối. Không phải tất cả những lời nói “không” đều có nghĩa là hoàn toàn từ chối.

Trong quá trình kiểm tra để tiết kiệm chi phí, người cộng tác tình cờ cho biết con trai anh ta là một cổ động viên cuồng nhiệt của đội bóng Oakland Raiders. Luôn luôn lắng nghe, nhân viên bán hàng bậc thầy lập tức ghi nhớ chi tiết này. Một tuần sau khi nhận được đơn đặt hàng đầu tiên trị giá 400.000 đôla, người bán hàng đã ghé qua nhà một cầu thủ của Oakland, đồng thời là một trong số những người bạn thân nhất của anh. Trên đường về nhà, anh tặng cho người cộng tác một quả bóng có chữ ký của đội Raiders để làm quà cho cậu con trai. Ghi nhớ những điều nhỏ nhất và tận dụng chúng không bao giờ nằm ngoài khả năng của một nhân viên bán hàng bậc thầy.

Nhân viên bán hàng bậc thầy bán hàng và kiếm tiền cho mình bằng cách đem đến cho khách hàng những khoản lợi nhuận khổng lồ. Khi nhân viên bán hàng bậc thầy thành công, khách hàng của họ cũng thành công và ngược lại. Người bán hàng trong câu chuyện trên đã bắt đầu trò chơi của riêng mình từ cấp độ thấp nhất, từ một anh lính mới trở thành một nhân viên bán hàng bậc thầy.

Phương châm của nhân viên bán hàng bậc thầy

Đây là những nguyên tắc sống và làm việc. Các tổ chức nổi tiếng đều có phương châm riêng. Chẳng hạn, phương châm của Hiệp hội Hướng đạo sinh là "Hãy sẵn sàng", trong khi Tổ chức Giám hộ bờ biển Mỹ chọn "Semper Paratus" (Luôn sẵn sàng), còn tập đoàn IBM lại chọn "Suy nghĩ".

Nhân viên bán hàng bậc thầy đề cao các phương châm vì chúng nhắc họ những việc cần làm để kiếm những khoản lợi nhuận khổng lồ. Một số nhân viên bán hàng bậc thầy có nhiều phương châm, số khác chỉ có một phương châm duy nhất, cũng có nhiều phương châm không rõ ràng. Nhưng khi thăm dò bất kỳ một nhân viên bán hàng bậc thầy nào, bạn cũng sẽ tìm được một hoặc nhiều phương châm. Dưới đây là một vài phương châm phổ biến của các nhân viên bán hàng bậc thầy:

1. Ngủ sớm, dậy sớm, siêng năng bán hàng và quy đổi các giá trị thành tiền mặt

Nhân viên bán hàng bậc thầy mang lại cho khách hàng sự hài lòng hoặc tiền bạc, đôi khi là cả hai. Nhân viên bán hàng bậc thầy không bán hàng hóa hay dịch vụ, không bán đặc tính, lợi ích của sản phẩm hay công nghệ, họ bán cho khách hàng những tiện ích của sản phẩm hay công nghệ đó. Nói cách khác, họ bán giá trị quy đổi thành tiền mặt mà sản phẩm đem lại. Khi nhân viên bán hàng bậc thầy cung cấp cho khách hàng một giải pháp khắc phục khó khăn, giải pháp đó luôn được quy đổi thành tiền. Nhân viên bán hàng bậc thầy luôn nhắc nhở khách hàng để họ ý thức được họ sẽ mất bao nhiêu tiền nếu không có những giải pháp này.

Nhân viên bán hàng bậc thầy rất độc lập. Họ làm việc chăm chỉ để bán được nhiều hàng và luôn trong vòng quay bán hàng.

2. Nếu ngài không cộng tác với tôi, chúng ta sẽ cùng thất bại

Nhân viên bán hàng bậc thầy hoàn toàn tin rằng mình luôn giúp cải thiện tình trạng hiện tại của khách hàng. Họ biết nếu khách hàng không sử dụng dịch vụ của mình thì khách hàng sẽ bỏ qua thứ gì đó, còn mình sẽ mất doanh thu.

3. Tôi bán hàng ngay khi tỉnh giấc

Nhân viên bán hàng bậc thầy luôn luôn trong cuộc. Những người khác bán hàng để sống, nhân viên bán hàng bậc thầy sống để bán hàng. Khi đồng hồ báo thức đổ chuông vào lúc năm giờ sáng, thay vì một giai điệu hay những tiếng chuông, âm thanh duy nhất cất lên trong đầu anh ta là: “Này nhân viên bán hàng bậc thầy, hãy tỉnh dậy và bắt tay ngay vào bán hàng!” Với họ, bất kỳ lúc nào cũng có thể là thời điểm bán hàng.

4. Cạnh tranh từng ly, từng tấc

Giống như các vận động viên chuyên nghiệp, nhân viên bán hàng bậc thầy phải cạnh tranh từng ly, từng tấc. Họ sắp xếp nhiều cuộc hẹn hơn, chuẩn bị nhiều kế hoạch hơn và làm việc siêng năng hơn những nhân viên bán hàng khác. Họ chú ý tới từng chi tiết. Không có ai đánh máy thư thay họ, và họ cũng chẳng bao giờ mang theo bút máy trong túi áo sơmi. Họ làm việc chuyên nghiệp trong từng động tác vì họ ý thức được rằng chỉ “sẩy một ly” sẽ “đi một dặm”.

5. Tương lai là ngay lúc này

Đó chính là lý do tại sao nhân viên bán hàng bậc thầy phải luôn luôn và trước hết là duy trì được công việc hiện tại của mình. Nhân viên bán hàng bậc thầy say mê bán hàng và họ luôn kiếm được lợi nhuận. Họ luôn cố hoàn thành mục tiêu chỉ trong một cuộc gặp mặt, họ gợi ý về đơn đặt hàng trong mọi cuộc hẹn, và hiện tại họ không dựa vào những mối quan hệ lâu dài để bán hàng theo kiểu truyền thống. Hiện tại nghĩa là ngay bây giờ, ngay hôm nay. Ngay hôm nay hãy làm điều gì đó. Đừng chần chừ. Hãy gọi ngay cho khách hàng. Ngay bây giờ.

Thư viện marketing

Trích cuốn sách "Để trở thành nhân viên bán hàng bậc thầy"

Trở thành lãnh đạo giỏi trong 26 tuần

Học Marketing - Chúng ta đang sống trong thời đại mà hầu như mọi nhu cầu đều có thể được đáp ứng ngay tức thì. Muốn đọc một cuốn sách hay nghe một bản nhạc, bạn có thể tải từ Internet trong nháy mắt. Khi đói, bạn có thể gọi đồ ăn đến tận cửa. Nhưng trở thành nhà lãnh đạo giỏi thì sự tức thì này là không thể.

Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần loại bỏ tâm lý nóng vội vì đây là cả một quá trình diễn ra chậm rãi và từng bước một. Nếu bạn là người thiếu nhẫn nại, khao khát thành công trong phút chốc, thì chỉ với 26 tuần bạn có thể rèn mình trở thành nhà lãnh đạo tốt. Nên nhớ, bạn không thể trở thành một nhà lãnh đạo tài ba chỉ sau một đêm, nhưng bạn có thể tài giỏi hơn từng ngày. Dưới đây là những lời khuyên cho bạn trong 2 tuần đầu tiên.

1. Cảm xúc theo tư duy

Trong đời sống con người, trí tuệ có sức mạnh rất to lớn. Đó là những gì ảnh hưởng đến khả năng tập trung cũng như quyết định hành động của chúng ta. Nhờ trí tuệ và những tư duy chiếm ưu thế trong đầu óc mà con người được như ngày hôm nay. Cách suy nghĩ sẽ quyết định quan điểm của chúng ta. Chúng ta có thể thay đổi điều đó. Bạn có thể kiểm soát quá trình tư duy, và điều khiển thái độ của mình.

Hãy dành vài phút để nghĩ về nơi bạn đang sống. Tiếp theo, hãy tưởng tượng rằng nơi bạn đang sống hoàn toàn bị thiêu trụi. Phản ứng của bạn sẽ ra sao? Có thể bạn sẽ rất buồn. Cũng có thể bạn sẽ thấy vui vì hoàn cảnh sống hiện tại của bạn quá tồi tệ và một khởi đầu mới sẽ tốt hơn. Vấn đề ở đây là suy nghĩ của bạn sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc. Lý do là:

- Chúng ta có thể kiểm soát được suy nghĩ của mình.

- Cảm xúc xuất phát từ tư duy.

- Chúng ta có thể điều khiển cảm xúc của mình bằng cách thay đổi tư duy.

Tại sao điều này lại quan trọng đến vậy? Bởi quan điểm sống chính là cách bạn tiếp cận với cuộc sống trên phương diện cảm xúc. Nó cũng là khung cửa mà từ đó bạn quan sát các sự kiện của cuộc sống, những người xung quanh và chính bản thân mình. Đó là lý do mà tôi rất tin câu nói này: “Bạn không phải là người như bạn nghĩ, nhưng lại chính là những gì bạn nghĩ”.

2. Sức mạnh của kỷ luật tự giác

Tác giả H. Jackson Brown Jr. đã có một so sánh rất thú vị: “Tài năng mà thiếu kỷ luật cũng giống như một con bạch tuộc đi giày trượt pa-tanh. Có rất nhiều chuyển động nhưng không thể biết nó sẽ tiến lên, lùi lại hay sang ngang”. Nếu bạn ý thức được tài năng của mình và có rất nhiều ý tưởng - nhưng thu được rất ít kết quả - thì có thể bạn đang thiếu kỷ luật tự giác.

Chọn ra những lĩnh vực ưu tiên. Hãy nghĩ tới hai hay ba lĩnh vực trong cuộc sống mà bạn thấy quan trọng nhất. Viết chúng ra giấy cùng những kỷ luật mà bạn cần rèn luyện để phát triển và tiến bộ trong những lĩnh vực đó. Hãy đề ra kế hoạch để biến những kỷ luật này thành một phần trong cuộc sống của bạn.

Hãy dành thời gian viết ra những lợi ích của việc rèn luyện những kỷ luật được nêu ở trên. Sau đó, dán những tờ giấy này ở nơi mà bạn có thể thấy hàng ngày. Khi cảm thấy chán nản, hãy đọc lại danh sách này.

Hãy viết ra mọi lý do có thể cản trở bạn. Hãy đọc lại và gạt bỏ chúng, vì đó có thể chính là những lời ngụy biện. Thậm chí nếu đó là một lý do chính đáng, hãy tìm ra giải pháp để khắc phục nó. Đừng do dự trước bất cứ lý do bỏ cuộc nào. Hãy nhớ rằng, chỉ trong khuôn khổ kỷ luật, bạn mới có được sức mạnh để vươn tới ước mơ của mình.

Một nhà trẻ ở Canada đã đóng tấm biển sau trên tường: “Thời điểm thích hợp nhất để trồng một cái cây là 25 năm trước… Thời điểm thích hợp thứ hai là ngay hôm nay”. Hãy gieo mầm cây “kỷ luật tự giác” trong cuộc sống của bạn.

3. Đánh giá độ chính trực

Hãy trả lời các câu hỏi sau:

- Tôi đối xử với những người không giúp được mình tốt tới đâu?

- Tôi có minh bạch với người khác không?

- Tôi có từng đặt mình vào vị trí của những người mà tôi cộng tác không?

- Tôi có phải là người trước sau như một không?

- Tôi có sẵn sàng thừa nhận những việc làm sai trái mà không cần ai thúc ép không?

- Tôi có đặt người khác lên hàng đầu trong nhật ký công tác cá nhân không?

- Tôi có các tiêu chuẩn cố định khi đưa ra các quyết định mang tính đạo đức, hay trong những hoàn cảnh quyết định lựa chọn của tôi không?

- Tôi có từng đưa ra các quyết định khó khăn, ngay cả khi chúng khiến tôi phải trả giá không?

- Khi có điều gì đó cần nói về người khác, tôi sẽ nói với họ hay nói về họ?

4. Để nâng cao năng lực lãnh đạo, hãy trao dồi bản thân

Việc giảng dạy trong các hội thảo hay viết sách có thể khiến mọi người cho rằng bạn là chuyên gia về những gì bạn nói. Đừng tin điều đó. Tôi vẫn phải nhờ vào các kỹ năng quan hệ và lãnh đạo của mình. Vì có những lĩnh vực mà tôi không thông thạo, do đó tôi vẫn phải trau dồi bản thân. Nếu có lúc nào đó tôi nghĩ mình đã hoàn thiện, thì khi đó tôi đang gặp rắc rối.

Những người hay gặp khó khăn trong cuộc sống thường có xu hướng tìm câu trả lời ở người khác chứ không phải ở chính họ. Thực tế, chúng ta phải luôn xem lại chính mình và sẵn sàng khắc phục bất kỳ thiếu sót nào. Nhà phê bình Samuel Johnson khuyên: “Kẻ mưu cầu hạnh phúc bằng cách thay đổi mọi thứ, trừ chính mình, sẽ lãng phí cuộc đời vào những nỗ lực vô vọng và khiến những đau khổ mà anh ta muốn rời bỏ tăng lên bội phần”.

5. Những cảm xúc có tính kỷ luật

Khi nói đến cảm xúc, người ta chỉ có hai lựa chọn: kiểm soát nó hay bị nó chi phối. Điều này không có nghĩa là để trở thành một thành viên giỏi trong nhóm, bạn phải dẹp bỏ cảm xúc cá nhân. Nhưng thực tế, bạn không nên để cảm xúc chi phối mình.

Cuộc đời tay golf huyền thoại Bobby Jones là một ví dụ điển hình cho những gì sẽ xảy ra nếu bạn không đặt cảm xúc của mình vào khuôn phép. Giống như Tiger Wood, Jones từng là một tay golf phi thường. Ông bắt đầu chơi môn thể thao này năm 1905 khi mới lên năm. Ở tuổi 12, ông đã lập được một thành tích mà hầu hết các tay golf dù có gắn bó với môn thể thao này cả đời cũng khó lòng thực hiện. Mười bốn tuổi, Jones đã đủ tiêu chuẩn tham gia giải vô địch cho các tay golf nghiệp dư trong toàn nước Mỹ. Lần đó, ông đã không giành được chiến thắng. Có thể miêu tả vấn đề của Jones qua biệt danh của ông: “Người phá hoại câu lạc bộ”. Jones đã mất bình tĩnh và mất luôn cả khả năng chơi tốt.

Một tay golf lớn tuổi hơn, người mà John gọi là ông Bart, đã khuyên chàng trai trẻ: “Cháu sẽ không thể thắng cho đến khi kiềm chế được cảm xúc của mình.” Jones đã làm theo lời khuyên và bắt đầu đưa các cảm xúc vào kỷ luật. Hai mươi mốt tuổi, sự nghiệp của Jones đã thăng hoa, ông trở thành một trong những tay golf vĩ đại nhất trong lịch sử. Ông giải nghệ năm 28 tuổi sau khi vừa giành một giải thường lớn. Câu nói của ông Bart đã khép lại câu chuyện: “Khi trở thành bậc thầy về chơi golf, Bobby mới chỉ có 14 tuổi; nhưng phải đến năm 20 tuổi, cậu ấy mới kiểm soát được chính mình".

Những thời khắc quyết định năng lực lãnh đạo

1. Tìm kiếm bước đột phá

Mỗi khó khăn lớn mà bạn gặp phải trong đời cũng giống như một ngã rẽ trên con đường. Bạn sẽ quyết định đi con đường nào, tiến đến thành công hay thất bại? Dick Bigg, một tư vấn viên, người giúp các công ty Fortune 500 tăng lợi nhuận và năng suất viết rằng, tất cả mọi người đều có những trải nghiệm cay đắng; và kết quả, một số ít chấp nhận tâm lý “buông xuôi”.

Một trong những người thầy dạy bạn bài học về lòng can đảm là những bước ngoặt quan trọng trong đời bạn. Hãy hy vọng mình sẽ trải qua ba đến chín bước ngoặt hay ”những thay đổi to lớn” trong cuộc đời. Chúng có thể là những trải nghiệm hạnh phúc hay cũng có thể là những khoảng thời gian bế tắc như: thất nghiệp, ly dị, khủng hoảng tài chính, bệnh tật hay sự ra đi của những người mình yêu thương. Những bước ngoặt có thể đem đến lòng can đảm - khả năng nhìn nhận những thay đổi to lớn trong cuộc đời bạn và hãy để thời gian xoa dịu mọi vết thương. Bằng những gì học được qua các bước ngoặt, bạn có thể phát triển tới một trình độ cao hơn trong nghề nghiệp cũng như trong cuộc sống.

Nếu bạn từng bị tổn thương, hãy nhìn nhận nỗi đau ấy và hãy đau buồn vì những tổn thất bạn phải chịu. Sau đó hãy tha thứ cho những người có liên quan - gồm cả chính bạn. Điều này sẽ giúp bạn tiếp tục cuộc hành trình. Hãy nghĩ rằng, ngày hôm nay có thể là ngày bạn biến đau thương trong quá khứ thành bước đột phá của tương lai.

2. Hãy để thất bại dẫn bạn tới thành công

Oliver Goldsmith - Nhà văn, nhà thơ người Ireland sinh ra trong những năm 1700 và là con trai của một nhà thuyết pháp nghèo ở Ireland. Ông không phải là một học sinh xuất sắc. Thậm chí, ông còn bị liệt vào danh sách những học sinh “chậm tiến”. Nhưng cuối cùng, Goldsmith cũng có được tấm bằng đại học dù ông xếp ở cuối lớp. Ông không rõ mình muốn làm gì. Ban đầu ông cố trở thành một người thuyết pháp như cha mình, nhưng công việc này không phù hợp với ông. Sau đó, ông chuyển sang nghề luật nhưng cũng không mấy thành công. Rồi ông làm nghề y, nhưng cũng chỉ là một bác sỹ thờ ơ và không mấy hứng thú với công việc của mình. Ông đã làm vài công việc nhưng đều chỉ trong một thời gian ngắn. Goldsmith sống trong đói nghèo (đã có lần ông phải cầm cố quần áo của mình để mua thức ăn) và thường xuyên đau ốm.

Có vẻ Goldsmith sẽ không bao giờ tìm được đường đi. Nhưng rồi ông nhận thấy mình thật sự say mê và có năng khiếu viết văn cũng như dịch thuật. Ban đầu, ông làm công việc này ở tờ Fleet Street. Sau đó, ông bắt đầu viết những tác phẩm lấy cảm hứng từ những gì ông say mê. Ông củng cố danh tiếng tiểu thuyết gia của mình bằng tác phẩm The Vicar of Wakefield (Vị mục sư tại Wakefield), hay như một nhà thơ với bài The Deserted Village (Ngôi làng hoang vắng), và một nhà viết kịch với vở She Stoops to Conquer (Cúi xuống để chinh phục).

Thất bại là một phần tạo ra thành công. Nó cho bạn biết, những con đường mà bạn không phải đi qua, những ngọn núi bạn không phải trèo và những đầm lầy không cần vượt qua. Khi bạn mắc lỗi, sai lầm của bạn chưa chắc là “nụ hôn của chúa Jesus”, cụm từ mà Mẹ Teresa dùng để chỉ những thất bại dồn ta đến với Chúa. Nếu có một quan điểm đúng đắn, thì thất bại có thể dẫn bạn tới thành công.

3. Tập trung vào bức tranh lớn

Buổi tối tháng 10 năm 1968, một nhóm khán giả kiên trì ở lại sân vận động Olympic thuộc thành phố Mexico để chờ vận động viên cuối cùng kết thúc phần thi chạy. Hơn một giờ trước, vận động viên Mamo Wolde của Ethiopia đã giành chiến thắng trong tiếng reo hò cổ vũ của khán giả. Nhưng đám đông vẫn tiếp tục dõi theo và chờ đợi vận động viên cuối cùng, dù cho trời về đêm càng lúc càng lạnh.

Đó là John Stephen Akhwari, người Tanzania. Khi anh chạy vòng tròn 400m, người xem nhận thấy chân anh bị băng bó và vẫn đang chảy máu. Akhwari đã ngã và bị thương trên đường chạy, nhưng anh không bỏ cuộc. Tất cả mọi người đều đứng dậy và vỗ tay cho tới khi anh về đích.

Khi anh ra về, người ta đã hỏi vì sao anh không bỏ cuộc khi đang bị thương và không còn có cơ hội giành huy chương. John trả lời: “Đất nước tôi không cử tôi đến Mexico chỉ để tham gia cuộc thi, mà tôi được cử đến đây để hoàn thành cuộc thi”.

Akhwari đã quên đi nỗi đau trước mắt và chỉ chú tâm vào mục đích lớn hơn - lý do mà anh có mặt ở cuộc thi. Tương tự như thế, khi bạn đang thành công, hãy nhớ rằng mục tiêu của bạn là kết thúc cuộc đua - hãy làm những điều tốt nhất bạn có thể.

4. Bạn luống cuống hay phản ứng lại?

Giá mà mỗi ngày trôi qua, cuộc sống đều trở nên dễ dàng hơn! Điều này rõ ràng không có thật. Khi bạn trưởng thành, có những điều sẽ trở nên khó khăn hơn và những điều khác sẽ dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn đều có những mặt tốt và không tốt. Điều quan trọng là biết tập trung vào những mặt tốt và chung sống với những mặt không tốt. Không phải ai cũng làm được điều này. Khi đối diện với khó khăn, con người sẽ quy về hai nhóm người: tự ti và tự tin. Khi vấp ngã, những người tự ti thường trượt dài và lún sâu trong thất bại. Trái lại, những người tự tin sẽ đứng dậy và tiếp tục hành trình.

Paul J. Meyer, người sáng lập Success Motivation Institute (Học viện Động cơ thành công) nói: “90% những người thất bại không phải vì họ thua cuộc, đơn giản là vì họ bỏ cuộc”. Đó là những gì mà thái độ nản lòng có thể gây ra. Vậy lúc đó, bạn sẽ bỏ cuộc hay đứng dậy?

Thư viện Marketing

(Trích cuốn sách "Kim cương trong mỏ vàng")

Lãnh đạo trong thời khủng hoảng

Học Marketing - Vấn đề vĩ mô nhất trong kinh doanh là môi trường thay đổi còn công ty thì không. Nếu công ty không thích ứng kịp thời với thay đổi của môi trường kinh doanh, sẽ bị đối thủ lấn lướt, buộc sáp nhập hoặc ngừng kinh doanh.

Đây cũng là thực tế dành cho các nhân viên. Nếu nhân viên không thay đổi và thích nghi thì giá trị của họ trong công ty sẽ ngày càng bị lu mờ. Nếu giá trị của một nhân viên xuống thấp hơn tổng chi phí mà công ty bỏ ra cho anh ta thì cấp bậc nghề nghiệp của anh ta sẽ thay đổi.

Các công ty lớn và các ông chủ lớn liên tục đào tạo, giảng dạy, nâng cao và phát triển các nhân viên của mình. Bạn cần phải giữ lại một số người để đương đầu với những thách thức mới. Bạn phải giữ họ để có thể làm được nhiều việc hơn nữa, để thực hiện công việc tốt hơn, để hậu thuẫn cho bạn, và để kế nhiệm bạn. Nếu bạn không thể giữ lại, thì hãy sa thải họ. Nếu một nhân viên không có khả năng hoặc không tạo ra lợi nhuận xứng đáng với những gì mà bạn đã đầu tư thì tốt nhất là anh ta cần phải đi ra.

Ông chủ vĩ đại có ba phương thức lựa chọn nhân viên: giữ lại, sa thải hoặc không làm gì và ngồi nhìn sự tầm thường trở thành tiêu chuẩn, hay những người thiếu trình độ gây ảnh hưởng xấu tới công ty. Nếu những người bạn quan sát không hỗ trợ được gì cho công ty, thì họ cũng không giúp được gì cho bạn. Nếu bạn quan sát và thấy một nhân viên đang làm tổn hại công ty, thì theo một cách nào đó, anh ta cũng đang làm tổn hại đến bạn.

Có một số lý do, dù chính đáng hay không, khiến ông chủ không thể giữ lại một nhân viên. Nếu vậy, hãy để nhân viên đó tự ra đi, nếu không, ông chủ cần phải trực tiếp sa thải anh ta. Nếu bạn tuyển hay được thừa hưởng những người tài năng và bạn đã giữ được họ lại thì đừng bao giờ để họ ra đi.

Giữ lại, sa thải và theo dõi công ty của bạn lớn mạnh. Ông chủ vĩ đại có ba phương thức lựa chọn nhân viên: giữ lại, sa thải hoặc không làm gì và ngồi nhìn sự tầm thường trở thành tiêu chuẩn, hay những người thiếu trình độ gây ảnh hưởng xấu tới công ty.

Ông chủ mới không nhất thiết phải xóa sạch các chính sách cũ. Những ông chủ có thành tích cao thường được thuê, bổ nhiệm hay phân công phụ trách một lĩnh vực trong cơ cấu tổ chức. Họ được khích lệ “hãy xới tung mọi thứ lên”, “đưa chúng vào nề nếp”, “đưa nhân viên ra khỏi thế bế tắc hoặc sa lầy” và những câu khẩu hiệu khác. Thỉnh thoảng, những ông chủ mới được giao cho một danh sách đen những người được cho là không tuân thủ hay bất mãn. Ông chủ mới ngay lập tức có thành kiến rằng, chính ông chủ là nguyên nhân vấn đề. Nhưng họ không phải là nguyên nhân. Trong hầu hết trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, họ đều là những nhân viên tận tụy, thông minh và chăm chỉ. Vấn đề có thể nằm ở chỗ khác: có thể ông chủ cũ không phải là người tạo động lực thúc đẩy; có thể do đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh; thị trường thay đổi; hay sản phẩm trở nên lỗi thời.

Thực tế, ông chủ mới thừa sức tìm được những người giàu ý tưởng, kinh nghiệm thực tế, khả năng đưa ra các giải pháp và hướng đi. Một ông chủ cẩn trọng sẽ lắng nghe và quan sát trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào về nhân viên. Ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai. Có thể một vài nhân viên không thích hợp với phương thức làm việc mới này. Nhưng ông chủ mới buộc từng người phải đưa ra phán quyết của họ chứ không phải của ai khác.

Có một ông chủ như thế đã được đặt vào vị trí đầy rẫy khó khăn về nhân sự. Ông được giao phụ trách phòng dịch vụ khách hàng. Người ta nói với ông rằng, phòng dịch vụ khách hàng toàn những nhân viên kém cỏi, phạm hết sai lầm này đến sai lầm khác. Họ yêu cầu ông sa thải một trưởng nhóm. Ông có hồ sơ cá nhân của từng người trong phòng. Hồ sơ này gồm những bản nhận xét về quá trình hoạt động từng năm của mỗi người. Ông chủ mới rất ngạc nhiên khi nhận thấy tất cả các bản nhận xét đều có nội dung giống nhau: hai hoặc ba câu khen ngợi rồi kế đến là một vài đoạn phê bình gay gắt, thẳng thắn. Đối với ông, trong đó phần nhiều là những nhận xét vụn vặt, tầm thường. Mỗi bản đều được cựu trưởng phòng dịch vụ khách hàng, phó giám đốc bộ phận và một nhân viên phòng nhân sự ký tên.

Ông chủ mới đã xé vụn các bản nhận xét trong hồ sơ nhân sự. Tài liệu duy nhất còn sót lại là hợp đồng lao động và bản sơ yếu lý lịch. Ngay ngày hôm sau, ông tổ chức họp phòng và thông báo rằng các hồ sơ cá nhân đã được thanh lọc, từ một tập tài liệu dày 60 cm bây giờ chỉ còn 5 cm. Ông nói: “Theo tôi biết, các bạn là những nhân viên mới nhưng đều có kinh nghiệm dày dặn và chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng. Hãy thể hiện khả năng của các bạn.” Tất cả nhân viên đều vỗ tay tán thưởng, còn trưởng phòng nhân sự thì nổi giận.

“Ông đã phá hoại công ty. Tôi sẽ báo cáo việc này lên cấp trên.”, vị trưởng phòng nhân sự cảnh báo. Nhưng vị trưởng phòng mới đáp: “Thà tôi vứt bỏ những tài liệu tiêu cực còn hơn là hủy hoại những người triển vọng.”

Chỉ trong vài tháng, phòng dịch vụ khách hàng trở thành bộ phận nổi bật nhất của công ty. Người trưởng nhóm từng bị yêu cầu phải sa thải giờ trở thành một siêu sao. Khách hàng và những nhân viên bán hàng đều khen ngợi phòng dịch vụ.

Ông chủ mới được thăng chức vài lần và lần nào cũng tạo ra những thay đổi tích cực. Ông chủ mới nhận lấy chiếc chổi (để quét các nhân viên cũ) nhưng rất hiếm khi ông sử dụng.

Điều rút ra là: Ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai.

Sự tầm thường là một căn bệnh âm ỉ. Nó phá hoại sinh lực, sự đổi mới và năng lượng của bất kỳ tổ chức nào. Khi căn bệnh “tầm thường” ảnh hưởng xấu tới một tổ chức thì việc cứu chữa sẽ vô cùng khó khăn. Tầm thường trở thành trở ngại ngăn cản quá trình phát triển. Sự tầm thường dần dần được mọi người chấp nhận. Người tầm thường, nếu được phép, được chấp nhận, được khen thưởng và không bị phạt, thì sẽ lây lan sang cả những người giỏi nhất. Nếu ông chủ cho phép sự tầm thường thì cũng đồng thời thừa nhận những người tầm thường. Nếu người tầm thường được ghi nhận thật sự thì năng lực của người giỏi cũng sẽ trở nên bình thường. Một khi sự tầm thường trở thành hình mẫu làm việc cho những người giỏi nhất, một khi nó lan tràn thì việc tống khứ nó ra khỏi tổ chức sẽ rất khó khăn.

Phương thức chữa trị căn bệnh này đòi hỏi sự “cấy ghép” toàn diện ban điều hành. Nếu không muốn sử dụng phương thuốc đau đớn này, đừng để sự tầm thường bước qua cánh cửa của bạn. Sự tầm thường nảy sinh khi nhà quản lý yếu kém tuyển nhân viên thậm chí còn yếu kém hơn. Ông chủ vĩ đại rất cảnh giác trước những giám đốc tuyển dụng kém cỏi sao chép chính họ và trước những nhân viên tầm thường.

Ông chủ vĩ đại biết rằng người tầm thường sẽ tạo ra thành tích tầm thường. Thành tích của người tầm thường sẽ trừng phạt tất cả những người liên quan, trong đó có ông chủ. Người tầm thường là kẻ phá hoại. Khoan dung với người tầm thường là sai lầm không thể chấp nhận của người quản lý.

Thư viện Marketing

Trích cuốn sách "Để trở thành ông chủ vĩ đại"