 |
| Ông Philip Kotler. Ảnh: northwestern.edu. |
[Marketing3k.vn] Vô số cơ hội kinh doanh nằm ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, các công ty có thể tận dụng cơ hội nếu họ bắt đầu tiếp thị một cách khôn ngoan ngay từ hôm nay, theo cha đẻ marketing hiện đại Philip Kotler.
Phóng viên của Businessweek đã phỏng vấn Philip Kotler, người được mệnh danh là “cha đẻ của marketing hiện đại” và đang giảng dạy tại Đại học Northwestern của Mỹ. Nội dung của yếu của cuộc phỏng vấn xoay quanh vấn đề tiếp thị trong môi trường kinh doanh bất ổn.
Philip, trong giai đoạn khủng hoảng, tiếp thị là một trong những bộ phận đầu tiên trong doanh nghiệp bị cắt giảm ngân sách. Ông có nghĩ rằng đó là một chủ trương khôn ngoan?
Đúng, cắt giảm ngân sách là quyết định khôn ngoan nếu các nhân viên tiếp thị không hoạt động hiệu quả với số tiền mà họ được cấp. Trong quá khứ các nhân viên tiếp thị hưởng nhiều điều kiện thuận lợi đối với công việc. Họ luôn có cơ hội nhận khoản ngân sách lớn cho một bộ phim quảng cáo 30 giây mà không phải cung cấp bằng chứng về tác động của bộ phim đối với doanh số bán hàng hay lợi nhuận. Quảng cáo là vấn đề của niềm tin, chứ không phải lý trí. Mục đích của quảng cáo là để nhãn hiệu hàng hóa hằn sâu vào trí nhớ của người tiêu dùng. Thông điệp quảng cáo phải hứa hẹn một đặc điểm nào đó đặc biệt và những khách hàng muốn điểm đặc biệt đó sẽ tự động chọn nhãn hàng của bạn.
Theo dự đoán của tôi, chỉ có 1/10, thậm chí 1/20, chiến dịch quảng cáo thực sự làm tăng doanh số hoặc lợi nhuận. Điều đó có nghĩa xác suất để một chiến dịch quảng cáo để lại thông điệp đáng nhớ và thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng chỉ là 1/10 hoặc 1/20. Tôi không thích thực tế đó chút nào.
Cắt giảm ngân sách tiếp thị nếu bộ phận tiếp thị hoạt động không hiệu quả có phải là biện pháp duy nhất phải thực hiện trong giai đoạn khó khăn?
Không. Thậm chí tôi còn cho rằng trong giai đoạn khó khăn các công ty nên chi nhiều tiền hơn cho hoạt động tiếp thị. Khủng hoảng kinh tế gây nên sự hỗn loạn, nhưng nó cũng mang đến nhiều cơ hội. Chẳng hạn, sự chú ý của người tiêu dùng sẽ rời khỏi những mặt hàng đắt tiền và chuyển sang những mặt hàng có giá thấp. Những tập đoàn bán lẻ như Kroger, Tesco đang củng cố thị phần của họ bằng cách bán nhiều mặt hàng có giá thấp. Ngày nay, ngày càng có nhiều người đổ xô đi câu cá để có cơ hội thưởng thức một bữa tối ngon với chi phí rất thấp. Đây là tin mừng đối với những công ty sản xuất cần câu, lưới và mồi câu. Một số công ty vẫn nhìn thấy những mảng màu tươi sáng trong bức tranh kinh tế u ám.
Có câu cách ngôn nào về tiếp thị cần được ghi nhớ trong giai đoạn khó khăn không?
Tôi xin đưa ra ba câu:
- Hiểu khách hàng mục tiêu và giải quyết những vấn đề của họ theo cách tốt hơn so với những đối thủ cạnh tranh.
- Xây dựng cam kết của nhãn hiệu và cam kết đó phải được truyền tải tới xã hội thông qua mọi thành viên trong mạng lưới kinh doanh của bạn (người làm thuê, nhà phân phối, nhà cung cấp).
- Liên tục cải tiến sản phẩm, dịch vụ và chuỗi cung ứng hàng hóa.
Các bộ phận tiếp thị cần tạo ra những thay đổi nào trong giai đoạn khó khăn?
Phần lớn bộ phận tiếp thị đều mang tính chiến thuật, chứ không phải chiến lược. Họ có thể nghiên cứu thị trường và thực hiện chiến dịch truyền thông tiếp thị (quảng cáo, tờ rơi) và có nhiều kỹ năng khác dành cho hoạt động phát triển và tung một sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên, các bộ phận tiếp thị không thực sự tác động tới chiến lược phát triển của công ty. Tôi biết một công ty dược phẩm chỉ triệu tập bộ phận tiếp thị khi họ muốn quyết định màu sắc của loại thuốc mới.
Bộ phận tiếp thị không được hỏi ý kiến về việc công ty nên sản xuất thuốc để phòng chống những loại bệnh nào, cơ hội của loại thuốc mới trên thị trường lớn đến đâu, thuốc nên được sản xuất ở dạng viên, chất lỏng hay miếng dán.
Tôi không bàn cãi về việc bộ phận tiếp thị có nên tham gia vào việc vạch ra chiến lược phát triển của công ty hay không. Tôi chỉ muốn nói rằng bộ phận tiếp thị nên được giao sứ mệnh phối hợp với các bộ phận khác trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhưng ngày nay bộ phận tiếp thị ở đa số công ty vẫn bận rộn với những công việc quá chi tiết, vụn vặt nên chẳng thể quan tâm tới những thứ vĩ mô như chiến lược phát triển.
Nhiều công ty đã có chức danh giám đốc tiếp thị (CMO). Đó là một xu hướng tích cực. Về mặt lý thuyết CMO sẽ cùng với các thành viên khác trong bộ máy quản lý vạch ra chiến lược phát triển trong tương lai. CMO sẽ đưa ý kiến khách hàng vào quá trình tư duy của công ty, tìm ra những cách tốt hơn để hiểu suy nghĩ của người tiêu dùng và đo lường tác động của các hoạt động tiếp thị đối với doanh số và lợi nhuận, bảo vệ và củng cố các nhãn hàng của công ty, sáng tạo những công nghệ và kỹ năng tiếp thị mới.
Điều gì cản trở bộ phận tiếp thị nắm vai trò lớn hơn trong hệ thống quản trị của công ty?
Phần lớn nhân viên tiếp thị được thuê vì họ có xu hướng tư duy bằng bán cầu não phải nhiều hơn – nghĩa là họ thiên về hoạt động sáng tạo. Họ không được đào tạo nhiều về việc xử lý các con số, những vấn đề tài chính hay cách tìm kiếm bằng chứng. Thực tế đó khiến nhân viên tiếp thị tư duy bằng bán cầu não trái ít hơn so với bán cầu não phải. Vì vậy, họ sẽ mất khá nhiều thời gian cho việc đưa ra chứng cứ bằng con số cụ thể để chứng minh tác động của một chiến dịch quảng cáo đối với doanh số bán hàng. Thế nhưng nhân viên tiếp thị lại thường xuyên giải quyết công việc với những nhà quản lý vốn quen tư đánh giá kết quả cũng như ra quyết định dựa trên những con số, nghĩa là thường xuyên tư duy bằng bán cầu não trái. Việc mà các công ty cần làm là đưa vào bộ phận tiếp thị những nhân viên có bán cầu não trái phát triển hơn hoặc những người thường xuyên tư duy bằng cả hai bán cầu não để họ làm việc với các nhà quản lý. Khi các nhà quản lý làm việc cùng các trưởng bộ phận tiếp thị vừa có khả năng sáng tạo vừa có khả năng xử lý các con số, bộ phận tiếp thị sẽ có vai trò lớn hơn trong bộ máy lãnh đạo.
Theo Thái Dương (dịch từ Businessweek) - VnExpress
Bốn chiến lược marketing thời khủng hoảng
Mặc cho kinh tế thế giới đang gặp phải nhiều khó khăn, ngân sách dành cho tiếp thị-quảng cáo bị cắt giảm nhưng hoạt động này vẫn phát triển tương đối khả quan hơn so với các lĩnh vực khác. Tập trung cho tiếp thị là chiến lược sống còn giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng, tiêu thụ được sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, khác với hoạt động tiếp thị “thời bình”, tiếp thị ”thời chiến” cần tiết kiệm, tập trung và thực tế hơn. Sau đây là 4 biện pháp nhằm tăng tính chiến lược cho hoạt động tiếp thị trong thời điểm khó khăn.
Cân đối giữa quảng cáo và các hoạt động marketing khác
Ngày nay, chỉ quảng cáo thì chưa đủ cải thiện doanh số bán hàng. Marketing cần đóng vai trò tích cực đến việc nâng cao doanh thu bằng cách mở rộng, tối ưu hóa mạng lưới phân phối, đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi. Ngân sách của hoạt động tiếp thị nên tập trung vào việc cải thiện năng lực và kỹ năng cho đội ngũ bán hàng. Giao tiếp trực diện là cơ hội tuyệt vời để thuyết phục khách hàng và nhân viên bán hàng chính là người nắm giữ cơ hội đó. Một chiến dịch marketing sáng tạo đến đâu đi nữa mà nhân viên thừa hành không nắm được ý tưởng, không truyền được thông điệp đến khách hàng sẽ khó thành công.
Tập trung cho mục tiêu ngắn hạn
Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, vai trò của chiến lược đúng trong chiến dịch marketing càng phải được cân nhắc, tính toán. Trọng tâm là chiến thuật tiếp thị ngắn hạn, đẩy mạnh doanh số để hoàn vốn. Các nhà tiếp thị cần lấy doanh số bán hàng làm mục tiêu hàng đầu, tăng cường mối quan hệ của công ty với khách hàng hiện tại, đánh giá lại phân khúc khách hàng và chiến lược tiếp thị mục tiêu, bám sát các xu hướng thay đổi trên thị trường.
Giữ vững bản sắc thương hiệu
Trong hoàn cảnh khó khăn vây bủa, điều quan trọng nhất là vẫn giữ được chất lượng, sản phẩm, không xa rời phương châm hoạt động và mục tiêu. Đây là thời điểm người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả và chất lượng sản phẩm. Ngay cả trong các hoạt động đối nội, các chính sách nhân sự cũng phải duy trì các giá trị, tiêu chí mà công ty đã đặt ra. Đây cũng là dịp để doanh nghiệp tính toán lại, loại bỏ bớt những mục tiêu ngoài tầm với, củng cố và tập trung phát triển những giá trị cốt lõi.
Thu hẹp hoạt động thuê ngoài
Hầu hết các công ty lớn đều thuê lại các công ty quảng cáo chuyên nghiệp để thay họ lên kế hoạch thực hiện các chiến dịch marketing. Thuê ngoài là lựa chọn không tồi nhưng nếu buộc phải siết chặt chi tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá lại hiệu quả, chí phí và cố gắng tự thực hiện những hạng mục trong khả năng của mình.
Không nên thuê ngoài những hoạt động sau: Quản lý chiến dịch marketing, lập kế hoạch tài chính cho chiến dịch, thông tin liên lạc nội bộ. Ngược lại, quảng cáo, quan hệ truyền thông, viết thông cáo, viết các nội dung quảng cáo, thiết kế mỹ thuận, thực hiện sự kiện, xây dựng website. Bên cạnh đó, những hoạt động như: Đề ra chiến lược, thương hiệu, tiếp thị online, diễn đàn khách hàng, nghiên cứu thị trường là những hoạt động có thể kết hợp giữa các công ty thuê ngoài và bộ phận marketing nội bộ.
Theo doanhnhansaigon.vn
Luận về chiến lược trong thời khủng hoảng
Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc “bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn không hiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.
Một hệ lụy nhức nhối của việc kinh doanh không hiệu quả là giảm nhân sự, những kế hoạch phát triển phải dừng lại, giảm phúc lợi cho nhân viên và xã hội, vốn là những điểm cốt lõi của chuỗi giá trị cho chiến lược phát triển mạnh và bền vững của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh biến động, các bệnh dưới dạng tiềm ẩn của doanh nghiệp lại có môi trường để phát huy. Bệnh này tương tác để sinh ra bệnh kia. Một chùm bệnh ngặt nghèo có thể dẫn đến sự phá sản, có nghĩa là “tử”. Những căn bệnh sẽ có mức công phá mãnh liệt khi doanh nghiệp đã bị “lão” hóa.
Vô hình trung, một doanh nghiệp không khác gì một đời người bị chi phối của vòng tròn “tứ khổ”: sinh, lão, bệnh, tử.
Nếu thế thì làm sao một doanh nghiệp có thể vượt qua “lão, bệnh, tử”? Làm sao để phát triển được khi cơn khủng hoảng kinh tế và tài chính vẫn còn đang nóng bỏng trên toàn cầu.
Câu trả lời là khi có những giải pháp thấu tình đạt lý, có sự thao lược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ, nhân viên thì doanh nghiệp có thể nhẹ nhàng đi qua cửa “lão, bệnh, tử”. Xin đơn cử vài ví dụ điển hình.
- Một doanh nghiệp lớn mắc bệnh lão vì theo năm tháng, bộ máy quản lý cồng kềnh, mức độ hành chính sự vụ bị trầm trọng hóa dẫn đến bệnh quan liêu, xa rời thực tế. Giải pháp là tạo sự chủ động cho từng chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, kích thích sự năng động để trị bệnh lão. Có lúc một doanh nghiệp lớn được phân ra thành hai, ba doanh nghiệp để tìm lại tính năng động, sức sáng tạo và sự uyển chuyển. Đấy là cho “tử” một bộ máy đã lão và bệnh để có “sinh” cho hai, ba bộ máy mới.
- Hai, ba doanh nghiệp nhỏ và vừa lẻ loi thì khó chống đỡ với những căn bệnh do khủng hoảng kinh tế và tài chính gây ra, thao lược nhất là hợp nhất lại để có đủ thực lực vượt qua cửa “tử”!
- Ban lãnh đạo phải dám nhận sai lầm hay sự điều hành đã lỗi thời của mình và chấp nhận đổi mới. Sự đổi mới có tính chu kỳ, là liều thuốc đặc trị chữa các bệnh trầm kha về tính quan liêu, sự trì trệ, tư tưởng định kiến… Cứ xem những gì đã, đang và sẽ xảy ra cho các đại tập đoàn ở Mỹ và tại các nước công nghiệp phát triển trên thế giới để rút ra kinh nghiệm về chu trình “sinh, lão, bệnh, tử” của một doanh nghiệp. Tập đoàn General Motor phải “tử” khi đã ngã bệnh quá nặng, để một General Motor đổi mới tái sinh.
Biểu đồ sau đây diễn tả sự tiến hóa, phân hóa, tái tiến hóa của một doanh nghiệp theo nhịp phát triển, khủng hoảng, hậu khủng hoảng:
Tính kinh điển hay nguyên lý của sự tiến hóa một doanh nghiệp là lúc mới bắt đầu (sinh) có một sự phát triển đều đặn và mạnh mẽ. Đến một lúc nào đó “lão và bệnh” được biểu hiện qua những khó khăn của doanh nghiệp hay tình trạng khủng hoảng nội bộ. Những khó khăn nội tại của doanh nghiệp lại chịu thêm áp lực từ cuộc khủng hoảng bên ngoài sẽ làm cho bệnh càng thêm trầm trọng! Lúc đó chỉ có hai con đường là vượt khủng hoảng hay đi vào suy thoái, phá sản. Những tập đoàn lớn trên thế giới đã nhiều lần vượt khủng hoảng và thường khi hậu khủng hoảng đến thì doanh nghiệp có một chu kỳ phát triển đột phá mới!
Vậy chiến lược phát triển trong thời kỳ khủng hoảng dựa vào những điểm cốt lõi và những liệu pháp gì?
Đó là:
- Cấu trúc nhanh bộ máy lãnh đạo và điều hành, biến thách thức thành cơ hội và tạo sự đồng thuận cao từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.
- Thâm nhập những thị trường mà đối thủ cạnh tranh “rút” nhưng có chọn lựa và mạnh dạn thực hiện một số “giấc mơ” mà trước đây chưa dám làm.
- Gấp rút đưa ra những cải tiến về dịch vụ sản phẩm có giá trị gia tăng cao.
- Tạo niềm tin cho các ngân hàng, nhà đầu tư để có vốn (luôn có những ngân hàng, nhà đầu tư thức thời, thao lược để hỗ trợ các doanh nghiệp biết chiến đấu!).
- Chọn giải pháp “tập quyền” hay “phân quyền” để có thể phát huy tối đa tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển trong doanh nghiệp.
Tựu trung lại, chiến lược phát triển trong thời khủng hoảng nhằm mục đích đưa doanh nghiệp “đổi mới”, có lại tuổi “20-30” của một đời mới như biểu đồ trên.
Với những nhận thức, hiểu biết có hạn của mình, tôi vẫn mạnh dạn nói rằng: Trong khủng hoảng, dám tấn công là quyết sách! Microsoft vẫn tìm cách mua Yahoo!, các tập đoàn Trung Quốc đang mua các công ty lớn tại Mỹ, Úc, Trung Đông, châu Phi. Hay như Nga, Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil đang thiết chế một liên minh để “đấu” với G7! Tấn công để thực hiện những hoài vọng của tập thể! Mục sư Luther King, 40 năm trước đã “mơ” một nước Mỹ không phân biệt chủng tộc lúc mà cuộc khủng hoảng chủng tộc tại Mỹ đến đỉnh cao nhất! Bây giờ Barack Obama đã là tổng thống. Trong khủng hoảng phải dám mơ để tấn công!
Theo TS. Nguyễn Công Phú - Tổng giám đốc Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á - SGTimesCác bài khác:
[Thương hiệu] Các nhãn hiệu tài trợ cho Olympic luôn phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt từ Ban tổ chức về các hoạt động quảng cáo. Vậy điều gì đã thu hút các nhãn hiệu đổ tiền của cho giải thi đấu thể thao lớn nhất hành tinh này?
