Monday, June 4, 2012

Bí quyết phát triển sản phẩm mới của 7-Eleven Nhật

Có thể gọi Hirofumi Suzuki (trái) 

là "người sáng lập" 7-Eleven Japan
[Marketing- Sản phẩm] 7-Eleven được thành lập năm 1927 với cái tên “Bán nhanh“, từ ý tưởng của Công ty Southland Ice tại Dalls, Texas (Mỹ). Thương hiệu “7-Eleven“ được sử dụng từ năm 1946 với chủ trương mở cửa phục vụ từ 7 giờ sáng đến 11 giờ đêm.

Từ năm 1991, gần 40% cửa hàng của hệ thống 7-Eleven hoạt động tại Nhật Bản khi Công ty Ito-Yokado mua lại phần lớn hệ thống này từ Southland Corporation (Mỹ). Tháng 10/2005, Công ty Seven-Eleven chuyển từ một tập đoàn sang công ty tư nhân hoàn toàn của Nhật Bản, có tên là Seven-Eleven Japan. Đây là một công ty con của Công ty cổ phần Seven & i Holdings.

7-Eleven Nhật là hệ thống cửa hàng tiện lợi lớn nhất quốc gia này, với số cửa hàng nhiều nhất trên thế giới. Là một nhà bán lẻ, nhưng một trong những bí quyết cạnh tranh và phát triển của 7-Eleven Nhật lại là... phát triển sản phẩm:

1. Nhanh chóng nắm bắt khuynh hướng tiêu dùng

Sau sự sụp đổ của hệ thống kinh tế bong bóng, nhiều khu vực kỹ nghệ bán lẻ đã không thể xác định được sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng. Suốt trong giai đoạn này, người tiêu dùng đã tìm kiểm sản phẩm giá rẻ hơn là quan tâm đến chất lượng. Tiếp theo sau đó là thời của xu hướng mua những loại sản phẩm rẻ hơn, dùng một thời gian ngắn rồi bỏ và thay thế. Các cửa hàng bán đồ giá hạ đã rất phổ biến, tiêu biểu cho kiểu kinh doanh đáp ứng nhu cầu về giá hơn là chất lượng sản phẩm.


Tuy nhiên, năm 1990, thị hiếu của người tiêu dùng bắt đầu thay đổi, họ đã đặt nặng hơn đến giá trị đồng tiền. Nguyên nhân của điều này được cho là vì thu nhập của người tiêu dùng sụt giảm hoặc trì trệ. Người tiêu dùng bắt đầu mua sắm thận trọng hơn và chọn lựa sản phẩm dựa vào giá trị và chất lượng hơn là chỉ dựa vào giá bán. Các siêu thị không nắm bắt được sự thay đổi trong thị hiếu tiêu dùng theo khuynh hướng tăng chất lượng đã đối đầu với doanh số bán ra thấp. Việc này là do họ đã quen với chiến lược bán hàng giá hời quá phổ biến trong suốt thời kỳ kinh tế bong bóng.

7-Eleven Nhật đã nhanh chóng nhận ra sự có mặt của khuynh hướng xem trọng giá trị hàng hóa này, và đã lựa chọn chính xác sản phẩm và số lượng để bán tại mỗi cửa hàng. Như thế, 7-Eleven Nhật đã thích nghi với sự thay đổi theo thời bằng cách cung cấp những sản phẩm giá trị cao và chất lượng tốt hơn cho khách hàng.

Làm thế nào để 7-Eleven Nhật đã nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng? Câu trả lời là họ đã có hầu hết những hệ thống thông tin tiên tiến trong kỹ nghệ bán lẻ, theo dõi chặt chẽ sự thay đổi cảm nghĩ của khách hàng bằng cách sử dụng hệ thống POS trong phân tích thời hạn. Nhờ đó, họ nắm bắt nhanh chóng và biến sự thay đổi này thành cơ hội kinh doanh.

Hệ thống thông tin POS sẵn có từ 7-Eleven Nhật là dữ liệu mà các nhà sản xuất muốn có được bằng mọi giá

2. Đưa ra sản phẩm chiến lược

Cơm trưa hộp là sản phẩm rất chiến lược cho tất cả các cửa hàng tiện lợi, vì mỗi cửa hàng tiện lợi có thể dễ dàng phân biệt chính nó với những đối thủ cạnh tranh trong trận chiến thu hút khách hàng nhiều hơn. Theo thống kê của MCR, thức ăn nhanh (cơm hộp, sandwich) chiếm 16,5% của tổng doanh thu của cửa hàng tiện lợi trong năm 1996, và tỷ lệ này đang gia tăng đều đặn. 7-Eleven Nhật bán hơn 200 triệu phần cơm trưa hộp mỗi năm.

7-Eleven Nhật không sở hữu các tiện nghi sản xuất của riêng mình, nhưng họ có chính sách hình thành sự phát triển chung với các nhà cung cấp. Theo đó, họ định hướng sản phẩm cho các nhà cung ứng. Hình thức này được gọi là liên minh giữa sản xuất và các hệ thống bán hàng.

Cơm trưa hộp (lunch box) luôn là sản phẩm chiến lược của 7-Eleven

Hầu hết các nhà cung cấp là vừa và nhỏ, chỉ có một vài nhà cung cấp có thể đáp ứng được các tiêu chuẩn của 7-Eleven Nhật mà thôi. Hiệp hội Hợp tác xã Thức ăn ngon Nhật được thành lập, nhằm thống nhất những vấn đề then chốt về cải tiến các phương tiện sản xuất, kiểm soát chất lượng và phân phối. Thoạt tiên, các nhà cung cấp chống lại việc tiết lộ bí quyết của họ với các đối thủ cạnh tranh khác, nhưng sau đó họ đồng ý hợp tác với nhau. Kết quả, các nhà cung cấp được hưởng lợi từ những sản phẩm của họ đang được bày bán rộng rãi tại các cửa hàng của 7-Eleven Nhật.

3. Giữ vai trò lãnh đạo trong khi cùng phát triển

7-Eleven Nhật cùng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm với các nhà sản xuất thực phẩm lớn. Phương pháp này mang lại những hiệu quả to lớn cho cả hai bên:
  • Sản phẩm của các nhà sản xuất được bán rộng rãi trong gần 7.000 cửa hàng trên toàn nước Nhật.
  • Thành quả tiếp thị sản phẩm có được nhờ sử dụng hệ thống tính tiền (POS).
  • Nhà sản xuất có thể tìm kiếm những dữ liệu chủ yếu về khách hàng và thị trường - yếu tố không thể thiếu cho sự phát triển sản phẩm.
  • Trong khi đó, 7-Eleven Nhật có thể bán những sản phẩm mới phát triển này trên cơ sở độc quyền, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
  • Giành được thông tin từ các nhà sản xuất trước các đối thủ cạnh tranh khác.
Điểm đáng chú ý nhất là phương pháp cùng phát triển được thực hiện dưới sự lãnh đạo của 7-Eleven Nhật. Vì thế, hầu hết các nhà sản xuất không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Đôi khi sở thích của người tiêu thụ thay đổi nhanh chóng, đó là do sản phẩm độc quyền được phát triển bởi các nhà sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Để phát triển được những sản phẩm bán chạy, không thể thiếu thông tin tiêu dùng hạn định, mà các nhà sản xuất khó có được những dữ liệu này. Nó được cung cấp bởi duy nhất hệ thống thông tin POS sẵn có của 7-Eleven Nhật. Đây chính là lý do giải thích tại sao 7-Eleven Nhật có thể giữ vị trí dẫn đầu trong phương pháp cùng phát triển.

Nguồn: nhuongquyenvietnam
Bài đọc thêm:

Kinh tế vĩ mô Việt Nam: Cơ hội để cải cách

Hội nghị CG giữa kỳ cho thấy quan điểm của các nước về ODA cho Việt Nam. Ảnh: BHT[Kinh tế Việt Nam] Khối Nghiên cứu Kinh tế của Ngân hàng HSBC (HSBC Global Research) vừa công bố bản báo cáo về Kinh tế Vĩ mô - Triển vọng thị trường Việt Nam số tháng 6/2012. Trong đó có nhiều điểm đáng chú ý.


Chậm hơn nhưng ổn định hơn

Bản báo cáo đánh giá, kinh tế thế giới có thể bị xiết chặt do tình hình khủng hoảng khu vực đồng tiền chung châu Âu, nhưng tại Việt Nam, tăng trưởng trong nước đang là mối quan tâm chính. Tốc độ tăng trưởng ấn tượng của Việt Nam trong suốt thập niên vừa qua thường cao hơn mức tăng trưởng trung bình 7% giờ đây đã chậm lại do các biện pháp thắt chặt được áp dụng trong năm 2011 để kiềm chế lạm phát cao. Kết quả là, tín dụng trong năm 2011 và đầu năm 2012 đã sụt giảm do lãi suất cho vay cao, doanh nghiệp thiếu tài sản bảo đảm để tiếp cận nguồn vốn vay và nhu cầu tiêu dùng thấp.

Tăng trưởng trong quý I/2012 đã giảm còn 4,1% so với cùng kỳ năm ngoái - mức tăng trưởng thấp nhất trong ba năm qua. Sự sụt giảm này thấp hơn so với dự kiến, phản ánh tình trạng nền kinh tế quá phụ thuộc vào tăng trưởng tín dụng. Theo bản báo cáo chỉ số PMI của ngân hàng HSBC, hoạt động sản xuất tại Việt Nam tiếp tục giảm trong tháng 5. Điều này dự báo tốc độ tăng trưởng trong quý II/2012 khó vượt mức 5%. Trong khi tỷ lệ tăng trưởng kỳ vọng 5,1% cho năm 2012 có vẻ đi chệch khỏi tăng trưởng trung bình trong dài hạn của Việt Nam, nhưng thực chất một tỷ lệ tăng trưởng được cân bằng lúc này lại là điều cần thiết để đất nước phát triển bền vững hơn trong giai đoạn trung và dài hạn.

Lạm phát đã giảm còn một con số lần đầu tiên trong suốt hai năm qua. Trong khi sự suy giảm phản ánh nhu cầu yếu hơn là năng suất tăng, thì sự bình ổn giá đang rất quan trọng để duy trì sức mua của người tiêu dùng cũng như chi phí hoạt động của các doanh nghiệp. Từ nay cho đến cuối năm, chúng tôi hy vọng lạm phát sẽ tiếp tục duy trì một con số và tin rằng chỉ số này khó có thể tăng nhanh trong năm sau do nhu cầu vẫn còn khá thấp. Điều này đã giúp giảm tỷ lệ tăng trưởng nhập khẩu, đồng thời khiến thặng dư thương mại giảm xuống và đồng tiền nội tệ tiếp tục ổn định. Mức dự trữ ngoại tệ của Chính phủ cũng đã tăng 30% kể từ cuối năm 2011, tạo thêm khả năng cho Việt Nam đối phó với những cú sốc bên ngoài.

Điều quan trọng nhất là tăng trưởng tín dụng thấp đã buộc người tiêu dùng, các doanh nghiệp và Chính phủ phải đánh giá lại hiệu quả đầu tư của họ. Những năm bùng nổ kinh tế vừa qua đã chứng kiến nhiều công ty và doanh nghiệp quốc doanh tiếp cận hình thức đầu tư cởi mở hơn, dẫn đến việc các doanh nghiệp này xa rời những mục tiêu cốt lõi. Tình hình tín dụng thắt chặt như hiện nay đã buộc nhiều doanh nghiệp và cá nhân thu gọn quy mô và tập trung vào những hoạt động có hiệu quả hơn. Sự điều chỉnh này rất quan trọng để bảo đảm tăng trưởng được xây dựng trên những nguyên tắc cơ bản bền vững.

Lạm phát một con số đã trở lại


Ổn định giá cả từng là một nhiệm vụ bất khả thi đối với Việt Nam - một đất nước đã kinh qua tình trạng lạm phát biến động trong suốt quá trình lịch sử. Sự mất cân bằng này là do tình trạng tín dụng nới lỏng – một sự mất cân xứng giữa nguồn cung chậm chạp và nhu cầu tăng trưởng nhanh và sự mất giá của đồng tiền. Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng từ tháng 9.2010 đến tháng 11.2011: tăng trưởng tín dụng đạt mức 27,7% vào năm 2010 và đồng nội tệ mất giá đến 8,5% vào tháng 2.2011 cũng như một vài cú sốc về nguồn cung đã diễn ra. Tất cả dẫn đến lạm phát có điều chỉnh theo mùa mỗi tháng đã tăng gần 2% trong suốt thời kỳ đó. 

Chính phủ đã phản ứng lại tình trạng trên bằng việc thắt chặt tăng trưởng tín dụng thông qua việc tăng lãi suất và áp dụng nhiều biện pháp quản lý khác. Thêm nữa, Ngân hàng Nhà nước cũng đưa ra nhiều chính sách để quy định việc kinh doanh vàng cũng như đồng ngoại tệ. Những biện pháp đó đã kiềm chế thành công lạm phát bằng việc kéo giảm nhu cầu nội địa cũng như nhu cầu về vàng và đô la Mỹ. Đáng chú ý là ông Nguyễn Văn Bình - Thống đốc mới của Ngân hàng Nhà nước đã tuyên bố bảo đảm đồng Việt Nam sẽ không phải còn gặp phải tình trạng giảm giá mạnh đột ngột nữa và ông cũng đã thành công trong việc duy trì tỷ giá ổn định, các chuyên gia HSBC nhận xét.


Nhu cầu trong nước vẫn còn thấp


Nhu cầu tiêu dùng kém đã lan toả khắp tất cả lĩnh vực của nền kinh tế chứ không chỉ dừng lại ở mặt hàng lương thực thực phẩm. Sản xuất công nghiệp cũng như bán lẻ dịch vụ đều giảm tương ứng từ 7,2% và 25,1% vào tháng 4 xuống còn 6,8% và 20% trong tháng 5 so với cùng kỳ năm ngoái (xem biểu đồ 3 và 4). Đáng kể nhất là trong tháng 5, tiêu dùng cho dịch vụ bán lẻ khách sạn và nhà hàng giảm từ 28,5% xuống còn 24,8% so với cùng kỳ năm ngoái. Cả hai chỉ số này chứng tỏ nhu cầu tại Việt Nam vẫn còn thấp mặc dù Chính phủ đã có nhiều nỗ lực để nới lỏng chính sách nhằm thúc đẩy tiêu dùng.

Chỉ số PMI ngành sản xuất tại Việt Nam của ngân hàng HSBC trong tháng 5 cũng phản ánh môi trường kinh doanh khó khăn tại đây. Chỉ số này đã giảm từ mức 49,5 điểm trong tháng 4 xuống còn 48,3 điểm trong tháng 5. Thực tế chứng tỏ các điều kiện kinh doanh tại Việt Nam lại tiếp tục giảm. Tình hình kinh doanh xấu đi được thể hiện ở tất cả các chỉ số phụ của PMI, ngoài trừ chỉ số nhân công việc làm. Đơn đặt hàng mới và đơn đặt hàng xuất khẩu mới giảm từ mức trên 50 điểm trong tháng 4 xuống còn mức dưới 50 điểm trong tháng 5. Sản lượng giảm thể hiện một sự giảm sút khác của tình hình sản xuất do thiếu đơn đặt hàng mới. Đơn đặt hàng xuất khẩu mới đã giảm so với tháng trước sau ba tháng tăng liên tiếp. Trong khi nhu cầu tại Trung Quốc đang phục hồi chậm thì sự sụt giảm tiêu dùng ở châu Âu và mức chi tiêu kém ở Nhật Bản đã ghìm chỉ số đơn đặt hàng xuất khẩu mới xuống. Các doanh nghiệp đành phải giảm số lượng hàng mua cũng như áp dụng chính sách cắt giảm hàng tồn kho do đơn đặt hàng mới không còn dồi dào. Kết quả là tồn kho hàng mua cũng như tồn kho hàng thành phẩm cùng giảm.


Xét về mặt tích cực, nhân công tiếp tục đà tăng thể hiện kế hoạch mở rộng sản xuất của các doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ rằng mặc dù đang áp dụng những chính sách thận trọng nhưng các doanh nghiệp cũng tiên lượng trước sự khôi phục của tình hình kinh tế trong những tháng sắp tới. Từ đó, họ đang chuẩn bị tiếp nhận bằng cách gia tăng lực lượng lao động của mình. Giá cả đầu vào giảm cũng góp phần làm giảm áp lực chi phí sản xuất lên doanh nghiệp. Thêm vào đó, nguyên nhân giá tăng chủ yếu đều do những yếu tố liên quan đến giá xăng dầu và khi giá của mặt hàng này đang giảm tại Việt Nam cũng sẽ kéo giá cả đầu vào giảm thêm trong những tháng tới. Tuy nhiên, trong cùng một thời điểm, giá cả xuất xưởng trong tháng 5 giảm là do có sự cạnh tranh mạnh mẽ để giành đơn đặt hàng mới. Điều này có nghĩa trong khi giá cả đầu vào tăng thì các nhà sản xuất sẽ khó có thể chuyển mức tăng chi phí này cho người tiêu dùng.

Thâm hụt thương mại giảm

Trong khi lực cầu nội địa gây khó khăn cho nền kinh tế thì mức thâm hụt thương mại của Việt Nam lại được cải thiện đáng kể. Tính từ đầu năm đến nay mức thâm hụt thương mại là 381 tỷ đôla Mỹ, một sự cải thiện đáng kể so với cùng kỳ các năm truớc (xem biểu đồ số 7). Nguyên nhân của tình hình này là do hoạt động xuất khẩu tại Việt Nam vẫn còn khá tốt trong khi hoạt động nhập khẩu có sự giảm sút.
Trong tháng 5, hoạt động xuất khẩu tăng 24,9% so với cùng kỳ năm ngoái nhờ tăng trưởng xuất khẩu các mặt hàng dầu thô, máy tính và hàng điện tử. Xét về xu hướng thì sản phẩm may mặc và dệt may cũng như nông sản đang sụt giảm. Dệt may và sản xuất công nghiệp là ngành thu lợi cho xuất khẩu lớn nhất tại Việt Nam và sự suy giảm xuất khẩu những mặt hàng này là do nhu cầu yếu từ châu Âu.



Nhu cầu tiêu dùng và sản xuất yếu đã làm giảm đáng kể tình trạng nhập siêu. Tính từ đầu năm đến nay, tăng trưởng nhập khẩu chỉ ở mức 6,2% trong khi mức tăng trưởng tích luỹ cho xuất khẩu là 24,3%. Nhu cầu thấp đã kéo giảm lực cầu nhập khẩu xăng dầu xuống còn 13,4% từ đầu năm đến nay. Nhập khẩu các mặt hàng sắt thép, nguyên liệu may mặc, máy móc và linh kiện dự phòng cũng giảm xuống còn khoảng 5% tính từ đầu năm đến nay – một mức tăng thấp so với mức tăng trưởng hai con số trong năm ngoái.

Tuy nhiên trong tháng 5, nhập khẩu đã khôi phục và tăng 13,4% so với cùng kỳ năm ngoái sau hai tháng giảm sút. Xét về xu hướng, nhiều khả năng nhập khẩu sẽ tiếp tục tăng trở lại trong những tháng tới do nhu cầu tiêu thụ và sản xuất dần hồi phục. Đáng chú ý là sự gia tăng nhập khẩu các mặt hàng phân bón, máy móc và phụ kiện dự phòng, nguyên liệu may mặc, hàng điện tử cho thấy nhiều khả năng hoạt động sản xuất sẽ tăng trở lại trong mấy tháng tới dù chỉ với tốc độ khiêm tốn vì tình hình sản xuất của Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào các mặt hàng nhập khẩu.

Cơ hội để cải cách

Tuy không mong đợi nhưng tăng trưởng kinh tế chậm đã khiến Chính phủ quan tâm nhiều hơn đến những lĩnh vực kinh tế không hiệu quả và áp dụng nhiều biện pháp cải cách. Nếu không có sự suy giảm, các vấn đề kia có thể trở nên trầm trọng hơn. Một ví dụ điển hình là việc suy giảm kinh tế làm bộc lộ rõ sự kém hiệu qủa trong đầu tư tại Việt Nam, đặc biệt là sự phụ thuộc cao độ của nền kinh tế vào mức tăng trưởng tín dụng để duy trì sự phát triển.

Là một trong những nước tại châu Á có tỉ lệ đầu tư cao nhất trên tổng sản phẩm quốc nội (GDP) (khoảng 35% GDP), nguồn lợi từ đầu tư của Việt Nam trong thời gian qua không cao, đặc biệt là xét về năng suất thu được do sự phân bổ thiếu hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đầu tư công (chiếm hơn 60% tổng đầu tư) tiếp tục chiếm ưu thế lớn hơn hẳn so với các loại hình đầu tư khác và nhìn chung thì các công ty, tập đoàn quốc doanh sử dụng các nguồn lực, tài nguyên kém hiệu quả hơn.

Cùng với sự sụt giảm chỉ số tăng trưởng và các ngành công nghiệp hoạt động không tốt, đặc biệt trong khu vực quốc doanh, vấn đề nợ xấu hiện là tâm điểm chú ý khiến Chính phủ phải kiên quyết thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường tính minh bạch. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã công bố tỷ lệ nợ xấu trong hệ thống ngân hàng có thể đã tăng từ 2,2% năm 2010 lên 3,6% năm 2011. Nguy cơ ở đây là tỉ lệ này sẽ có xu hướng tăng cao hơn.

Để cải thiện tính minh bạch, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng dự kiến khoảng hai tuần nữa sẽ thông qua một điều luật yêu cầu các công ty quốc doanh phải công khai trên mạng các thông tin tài chính bao gồm doanh số, lợi nhuận, thua lỗ, nợ, tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản, tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, quản lý tiền tệ và các hạn mức lương. Dự kiến qui định này sẽ bắt đầu có hiệu lực vào nửa cuối năm 2012.

Thêm vào đó, Chính phủ cũng có quyết tâm cao trong việc cải tổ hệ thống ngân hàng. Ba ngân hàng đã được sáp nhập và Chính phủ đang trong giai đoạn đầu thực hiện kế hoạch cải cách. Tuy nhiên, liệu những biện pháp này có đạt được tiến độ tốt hay không thì phải cần thêm thời gian quan sát.

Nhìn chung, sự suy giảm tuy là một tiến trình đầy căng thẳng và thách thức trong ngắn hạn nhưng lại giúp Chính phủ có đạt được tiến bộ qua những biện pháp cải cách đã thực hiện trong thời gian qua. Việt Nam có thể tận dụng những lợi thế cơ bản như yếu tố nhân khẩu học mạnh, vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên thiên nhiên và văn hóa làm việc tốt. Đồng thời, tốc độ tăng trưởng nhanh không phải là không đặt ra nhiều thách thức cho Việt Nam. Tỉ lệ tăng trưởng tín dụng trên GDP của Việt Nam tăng từ 35% năm 2000 lên 121% năm 2010. Nền kinh tế đươc hưởng lợi rất nhiều, tuy nhiên không phải tất cả các dự án đầu tư đều đem lại nhiều hiệu quả lợi nhuận.

Khi nhận thấy tăng trưởng tín dụng dẫn đến sự bất ổn về kinh tế vĩ mô, Chính phủ đã áp dụng biện pháp thắt chặt tăng trưởng tín dụng trong những năm gần đây. Tăng trưởng tín dụng giảm trong năm 2011 cũng làm tỷ lệ tín dụng trên GDP giảm xuống còn 108%. Trong năm nay, chúng tôi dự đoán tín dụng sẽ tăng trưởng với tốc độ khiêm tốn 13% (mức trần tăng trưởng tín dụng mà Chính phủ áp dụng cho các tổ chức tài chính là 17% tùy thuộc vào tình trạng tài chính của từng tổ chức, và là 15% cho cả hệ thống). Chính phủ Việt Nam đã áp dụng phương thức quản lý tín dụng thận trọng nhằm đảm bảo rằng chỉ những tổ chức có thể quản lý rủi ro tốt mới được nới các khoản vay đến mức cao nhất là 17%.


Việc ưu tiên ổn định nền kinh tế vĩ mô và cải thiện chất lượng tăng trưởng là bước đi mới nhất của Chính phủ theo đúng định hướng trong thời điểm cần rất nhiều nỗ lực để hóa giải nút thắt cổ chai của nền kinh tế như cải thiện kỹ năng của lực lượng lao động, xóa bỏ các thủ tục hành chính rườm rà và tăng cường sản xuất thực phẩm và năng lượng. Chúng tôi tin những nỗ lực cải cách này cộng với nhiều biện pháp khác nữa trong tương lai sẽ rất cần thiết cho nền kinh tế Việt Nam phát triển trên những nền tảng thuận lợi của mình. Nếu không có những giải pháp trên, Việt Nam sẽ bị rơi vào vòng luẩn quẩn trong đó bao gồm việc tiếp tục bảo trợ cho các hoạt động sản xuất kém hiệu quả, tăng trưởng tín dụng mở rộng và tình hình lạm phát bất ổn.

Theo H.Anh - DĐDN

Các bài khác:

Saturday, June 2, 2012

Não trái - Não phải: Sự kết hợp tạo nên mô hình kinh doanh mới

[Marketing - Sáng Tạo]Sự tưởng tượng còn quan trọng hơn cả tri thức” – Albert Einstein

Một lần, có người đã hỏi Albert Einstein rằng, bằng cách nào ông ta đã phát triển học thuyết phức tạp của mình? Einstein đã chỉ vào đầu mình và nói rằng, ông dùng một cây viết chì và một mảnh giấy để phát triển ý tưởng. Điều này minh chứng sự kết hợp hoàn hảo giữa sự sáng tạo và óc lập luận trong việc giải quyết vấn đề.

Với quá trình làm việc như Einstein, rất nhiều học thuyết khoa học nổi tiếng đã ra đời, trong đó có học thuyết tương đối. Óc lập luận hợp lý kết hợp với trí tưởng tượng, sáng tạo là một minh họa tốt nhất cho sự kết hợp giữa hai bán cầu não: não trái và não phải.

Điều tâm đắc nhất của Einstein giờ đây đã gây nên những đổi thay cơ bản trong suy nghĩ của những người làm kinh doanh. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ôm ấp một ý niệm về sự kết hợp hài hoà giữa óc sáng tạo và khả năng phân tích thực tế. Đó cũng chính là sự kết hợp giữa não trái – não phải mà chúng ta đang bàn đến.

Quản lý biên tập tờ Business Week, Stephen J. Adler, đã lồng vào môi trường kinh doanh hiện nay thêm một từ nữa: “Nền kinh tế sáng tạo”. Trong một bài xã luận “Sẵn sàng để đổi mới” được xuất bản vào tháng 8/2005, ông viết:

Nền kinh tế sáng tạo có thể bị đánh giá là thổi phồng quá mức, thế nhưng điều mà nhiều công ty đang ấp ủ, đó là khả năng cạnh tranh mạnh mẽ bằng các sáng chế và thiết kế mới, đã chỉ ra được những khó khăn mà các công ty Mỹ đang mắc phải: những công việc kỹ thuật cao với mức lương chót vót, đồng thời phải dời công việc sản xuất sang những nước khác. Thế nhưng, những công ty Mỹ thông minh nhất cũng sẽ nhận ra rằng, họ vẫn có khả năng dẫn đầu thị trường nếu họ thực sự lắng nghe những mong muốn của khách hàng và luôn xem xét lại các mẫu thiết kế sản phẩm. Đó là lý do vì sao Starbucks bán cà phê nhanh ồ ạt, và đó cũng là cách Swiffer che giấu được những vết nhăn.

Khi sự đổi mới và sáng tạo sản phẩm, dịch vụ đang trên đà dẫn đến thành công cho doanh nghiệp, chúng ta nên mở rộng ý kiến của Adler. Chúng ta nên thảo luận về sự cần thiết thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, các bộ phận R&D, bán hàng, tiếp thị để thích nghi với xu thế đổi mới sáng tạo, nhằm mang lại sự thành công tốt nhất cho sản phẩm và dịch vụ mới của chúng ta trên thị trường.

Ngày nay, khi tiếp cận môi trường toàn cầu, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã gặp phải những thách thức lớn lao và phức tạp. Sự cạnh tranh nóng bỏng, liên tục tăng trưởng đến mức chưa từng có từ trước đến nay, chẳng hạn sự cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ giữa hai đại gia Trung Quốc và Ấn Độ trên đấu trường quốc tế. Để doanh nghiệp có một nền văn hoá sáng tạo, có khi doanh nghiệp cần có một sự khác biệt lớn mới có thể tạo ra những thách thức lớn trên thương trường. 

Những điều mà các nhà điều hành doanh nghiệp mong muốn như: trở thành một người suy nghĩ sáng tạo, biết cách giải quyết vấn đề, người đi đầu và chiến thắng bất kỳ một đối thủ tầm cỡ nào trên đấu trường quốc tế, đó không phải là một xu hướng thiết kế mới ư? Chúng ta có thể gọi xu hướng này là một sự vận động của não phải (bao gồm sự sáng tạo, óc đổi mới và khả năng thiết kế) để kết hợp với não trái (khả năng phân tích và quản lý) làm nên những chu kỳ kinh doanh lớn nhất từ trước đến nay. 

Sáng tạo nên một mô hình kinh doanh mới

Alan Lafley kể rằng từ khi đảm nhiệm chức danh CEO của P&G đã nhanh chóng kết hợp giá trị thiết kế vào cấu trúc chung của tập đoàn. Trong một lần phỏng vấn, ông đã phát biểu: 


“Chúng tôi muốn thiết kế những kinh nghiệm mua hàng… Chúng tôi muốn thiết kế tất cả những chi tiết của sản phẩm, và chúng tôi cũng muốn thiết kế nên những kinh nghiệm truyền thông, kinh nghiệm sử dụng của người tiêu dùng. Ý tôi muốn nói là, tất cả đều phải thiết kế. Tôi nghĩ đó là điều khó nhất khi muốn thu hút mọi người và làm cho họ cam kết với sản phẩm của công ty.” 

Lefley bổ nhiệm nhân vật kỳ cựu trong nghề tiếp thị của P&G là Claudia Kotchka vào vị trí Chuyên gia thiết kế Chiến lược và Phát minh mới với mong muốn ý tưởng thiết lập nền văn hoá sáng tạo của cô ấy được thực hiện. Khi CEO của một đại gia cỡ CPG ấp ủ những yếu tố chiến lược thiết kế và những điều liên quan để phát triển các trải nghiệm mua sắm của khách hàng, đó là dấu hiệu cho thấy những thay đổi lớn sắp diễn ra.

Procter & Gamble không đơn độc khi họ ấp ủ ý tưởng hình thành một nền tảng thiết kế các trải nghiệm mua sắm cho khách hàng – hay có một kế hoạch thiết kế những thành phần trung tâm của một chiến lược hợp tác. 

Các công ty tầm cỡ như Dell, Apple, Starbucks, Nokia, Samsung và BMW đều ấp ủ những lý thuyết thiết kế sáng tạo, có thể được minh chứng bằng hàng loạt nghiên cứu các trường hợp và các bài báo có liên quan đến xu hướng này, trong đó có trình bày những thành công của họ. Những công ty này đều là những công ty dẫn đầu ngành. Để đạt được hiệu quả, ý nghĩ này phải được thông suốt trong cả tập đoàn, từ người CEO trở xuống.

Liệu bạn có thắc mắc: Vậy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì sao? Câu trả lời là: cho dù bạn kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ, B2B hay B2C, bạn đều có nguy cơ tăng cao sự cạnh tranh - từ những tập đoàn khổng lồ cho đến những đối thủ tầm cỡ như bạn - từ khắp nơi trên thế giới. Vì thế, đã đến lúc nghĩ đến những điều mới mẻ. 

Não trái và Não phải

Khoa học đã chỉ ra điều khác biệt giữa hai bán cầu não, không kể những hình dáng bề ngoài của chúng. Đó là lý do vì sao, hệ thống giáo dục của các trường đại học và chương trình đào tạo Thạc Sĩ – nơi những lãnh đạo doanh nghiệp đào tạo - hầu hết suy luận não trái tốt. Dường như rất ít những chương trình đào tạo - ngoại trừ những ngành nghệ thuật – đào tạo hướng suy luận của não phải. 


Thế mạnh đặc biệt của hai bán cầu não là, khi phát triển sẽ đem lại những kỹ năng khá khác biệt. 

Phát ngôn viên, người viết những bài phát biểu cho Nhà Trắng – Daniel Pink - sẽ có dịp nói chuyện với những nhà lãnh đạo Luân Đôn vào cuối năm này. Bài trình bày của ông mang tên: “Nhận diện và chọn lọc thế hệ lao động mới: Làm thế nào và Vì sao Não phải đóng vai trò quan trọng trong việc góp phần vào thành công của doanh nghiệp trong tương lai”. 

Trong phần giới thiệu của bài trình bày, ông nhấn mạnh “Kỷ nguyên thống trị của Não trái đã qua rồi, thời đại thông tin đã dẫn đến một thế giới mới, nơi đó những phẩm chất của não phải như: sự sáng tạo tư duy, sự thông cảm, sự sâu sắc sẽ chiếm ưu thế. Thêm vào đó, chúng ta đang dịch chuyển từ một kỷ nguyên có các MBA được ưu tiên tuyển dụng đến một kỷ nguyên với các MFA (Master of Fine Arts) đem đến một hướng tiếp cận rộng mở hơn. 


Đây thực sự là một cách nghĩ mới mẻ và rất có nền tảng. Có lẽ lời đáp cho những thách thức ngày nay không còn là câu “cứ để đứa trẻ chơi trong bồn tắm” và chọn lựa phát triển những kỹ năng của một bên não, mà phải cần phải có một hướng tiếp cận hợp nhất. 

Rất nhiều những trường đại học lớn nhóm B, như Harvard, Georgetown và Northwestern, đều đang có những chương trình tự chọn cho sinh viên MBA về thiết kế sản phẩm, phát minh sản phẩm mới hay quản lý quá trình thiết kế. Trường đại học Stanford cũng đang thiết lập Học viện thiết kế để dạy cho sinh viên ngành thiết kế lẫn kinh doanh về chiến lược thiết kế. Trường Đại học Quản lý Toronto Rotman là một đơn vị dẫn đầu trường nhóm B trong các chương trình đào tạo chiến lược thiết kế và phát minh. Xu hướng này dường như vẫn tiếp tục phát triển. 

Các nhà lãnh đạo kinh doanh lẫn các nhà thiết kế cần nắm bắt được “nền kinh tế sáng tạo” mới mẻ này, cùng với các thành phần của nó. Công ty và bộ phận thiết kế cần tổng hợp khả năng phân tích lẫn sức mạnh giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, để có được một lực đẩy chưa từng có. Lợi tức rồi sẽ tăng cao và sẽ tạo ra nhiều trải nghiệm tiêu dùng có ý nghĩa hơn đối với khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp mới thực sự nhận thấy tiềm năng của lòng trung thành nhãn hiệu và tài sản thương hiệu. 

Câu hỏi đặt ra: Cần phải huấn luyện cũng như giáo dục các nhà lãnh đạo marketing cũng như lãnh đạo doanh nghiệp như thế nào mới có được hướng tiếp cận “toàn bộ não”, để có thể sử dụng hiệu quả hai bán cầu não như Einstein đã làm? Biết đâu điều đó sẽ đem đến những hình thức kinh doanh mới mẻ làm choáng váng cả thế giới chúng ta hiện nay? 

Bài học quản lý từ Steve Jobs

[Quản trị - Doanh nghiệp] Điều tuyệt vời nhất gắn với thương hiệu trái táo khuyết Apple là sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ; tối thiểu hóa sự quan liêu và sự quan tâm tới nguồn nhân lực của mình.

Là một kỹ sư công nghệ lâu năm tại Apple, Sachin Agarwal đã học và thấu hiểu phong cách quản lý của Steve Job và các lãnh đạo cấp cao của Apple. Agarwal làm việc tại Apple 6 năm trước khi chuyển sang làm công việc kinh doanh riêng với Công ty Công nghệ Posterous. Song với anh, thời gian 6 năm là quá đủ để thấy được những khả năng lãnh đạo tuyệt vời của “người hùng” Steve Jobs.

Sự ra đi của Steve Jobs là một nỗi mất mát khổng lồ mà người kế tục Tim Cook sẽ phải rất vất vả để bù đắp cho Apple. Nhưng nghệ thuật quản lý của ông sẽ vẫn mãi là hành trang quý giá cho các lớp doanh nhân trẻ, trong đó có Agarwal, vươn tới thành công.

1. Với một công ty về công nghệ, các kỹ sư là những người vận hành chứ không phải những nhà quản lý 

Theo Agarwal, các kỹ sư công nghệ chính là những người đã vận hành Apple hàng ngày. "Họ không có nhiều nhà quản lý. Hầu hết các nhóm dự án đều khá nhỏ. Các thành viên đều là các kỹ sư công nghệ”, - Sachin cho biết.

Hơn nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác. 

2. Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên.

"Sếp của tôi là một kỹ sư công nghệ đã làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lên vị trí quản lý. Đó chính là điều tôi tôn trọng ở ông và nó luôn khiến tôi nỗ lực làm việc hơn để gây ấn tượng với ông", - Agarwal thổ lộ. 

Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhỏ luôn kề vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của Apple hôm nay. 

3. Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm 

Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp.

Với Agarwal, tất cả các dự án tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cách rất cá nhân. 

4. Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên 

Agarwal nhớ lại những năm làm việc của mình tại Apple, anh luôn nhận được những thách thức thực sự từ các cấp quản lý thông qua việc họ giao cho Agarwal những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với khả năng của anh. “Nhưng kết quả là tôi vẫn hoàn thành và học hỏi được nhiều thứ”, - Agarwal cho biết. 

Agarwal đã được đề bạt lên vị trí quản lý dự án chỉ trong vòng sáu tháng kể từ thời điểm bước chân vào Apple. 

Apple thực sự có tài trong việc phát triển các nhân viên của mình cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân trong công ty – anh kết luận.

5. Thời hạn là thiết yếu

Apple luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc đoán. Nhưng theo Agarwal thì hầu như mọi người đều hoàn thành đúng hạn.

"Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tôi học được là bạn đừng bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà không đạt ‘chất lượng Apple', đồng thời phải cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”, - Agarwal cho biết.

“Đặc biệt tại thời điểm khởi sự kinh doanh, thật dễ dàng để trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quá một giới hạn nào. Điều tốt nhất là thực hiện đúng thời gian và sau đó tiếp tục lặp lại nó", - Agarwal bổ sung. 

6. Đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Tại Apple, các nhà quản lý không tin vào “cuộc chơi tính năng” với các sản phẩm của hãng. Và như thế, Apple tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cụ thể đặt ra cho mỗi sản phẩm thay vì so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh để cố gắng nổi trội hơn họ ở cùng một mức độ nào đó.

Quan niệm này đã ăn sâu vào văn hóa Apple. Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời các sản phẩm làm đảo lộn thế giới.

7. Tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của mình

Theo Agarwal, bất cứ ai làm việc tại Aple đều khát khao trở thành một phần của Apple. "Về mặt cá nhân, tôi là một fan cuồng nhiệt của Apple. Điều đó tốt chứ không xấu. Tôi sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức lực cho công ty chỉ bởi vì tôi tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình", - Agarwal tâm sự

Sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple. 

Agarwal đã mang theo tinh thần này đến Posterous. Anh cho biết: “Mọi người mà chúng tôi tuyển dụng đều yêu quý sản phẩm của hãng và ở đây có những gì họ muốn làm để thỏa mãn đam mê".

8. Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc 

Tại Apple, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng. “Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mình theo cách riêng”, Agarwal cho biết.

Từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhớ lại rằng mọi nhân viên Apple đều yêu quý môi trường làm việc mà hãng tạo ra. “Chúng tôi thích làm việc tại đây, chúng tôi làm việc vất vả, nhưng chúng tôi thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mình”, - Agarwal kể lại tâm trạng chung của các nhân viên Apple.

9. Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh

Như đã nói, Apple luôn chiến thắng vì bản thân công ty đã có một khởi đầu ấn tượng. Nhưng quan trọng hơn hết, Apple vẫn tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp của mình ngay cả khi đã trở thành một công ty lớn. 

Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác. Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm việc và tận hưởng cuộc sống.

Theo Hoclamgiau

Tiền đâu mua lại nợ ngân hàng?

picture[Kinh tế Việt Nam] Nếu Ngân hàng Nhà nước lập công ty để mua số nợ có thể lên tới 100 nghỉn tỷ đồng của các ngân hàng, nguồn vốn sẽ lấy từ đâu?

Ngày 31/5 vừa qua, Ngân hàng Nhà nước đã nhóm họp với lãnh đạo 14 ngân hàng lớn nhất hệ thống. Tại đây, nhóm 5 giải pháp cơ bản để có thể kích thích tín dụng hợp lý được đưa ra, trong đó có một giải pháp mới và quan trọng.

Cụ thể, như VnEconomy phản ảnh ở bài viết trước, để giải bài toán nợ xấu trong hệ thống ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước dự kiến thành lập công ty mua bán nợ với số nợ mua có thể lên tới 100 nghìn tỷ đồng. Mục đích của giải pháp này nhằm lành mạnh hóa bảng cân đối tài sản của các ngân hàng thương mại cũng như của doanh nghiệp và nhờ đó, ngân hàng sẽ đẩy mạnh tín dụng vào nền kinh tế, tháo gỡ sự ngưng trệ lưu chuyển dòng vốn giữa ngân hàng và doanh nghiệp.

Hiện giải pháp đang tính toán này chưa có các thông tin cụ thể và chính thức về hướng triển khai, hoặc tính khả thi của nó. Theo đó, một số câu hỏi cơ bản được đặt ra: nguồn vốn sẽ lấy ở đâu khi quy mô mua lại có thể lên tới 100 nghìn tỷ đồng; việc định giá các khoản nợ để mua lại thực hiện như thế nào, theo chuẩn nào…?

Đó cũng là những câu hỏi mà chuyên gia Fiachra Mac Cana, Giám đốc Nghiên cứu của Công ty Chứng khoán Tp.HCM (HSC), đề cập đến trong bình luận về sự kiện trên.

Ông Fiachra Mac Cana dự tính: “Chúng tôi cho rằng Chính phủ nhiều khả năng sẽ không đưa một khoản vốn lớn như trên vào công ty mua bán nợ dưới dạng vốn chủ sở hữu; mà nhiều khả năng lượng vốn chủ sở hữu sẽ ít hơn nhiều con số 100.000 tỷ đồng và công ty mua bán nợ sẽ huy động vốn dài hạn (có thể thông qua phát hành trái phiếu kỳ hạn 5 - 10 năm) để huy động đủ số vốn 100.000 tỷ đồng”.

Nếu vậy, có hai câu hỏi khác được đặt ra: Một là, ai sẽ là người mua trái phiếu dài hạn do công ty mua bán nợ phát hành và với lãi suất là bao nhiêu? Hai là, công ty mua bán nợ sẽ dựa vào phương pháp định giá nào khi mua nợ xấu từ các ngân hàng và quy trình định giá nợ xấu sẽ được thực hiện như thế nào?

Ở câu hỏi thứ nhất, theo chuyên gia của HSC, trái phiếu do công ty mua bán nợ phát hành sẽ được phát hành cho mọi đối tượng (cả tổ chức trong nước và nước ngoài) và có lẽ Ngân hàng Nhà nước sẽ là người mua cuối cùng. Nếu trái phiếu của công ty mua bán nợ được Chính phủ bảo lãnh thì có thể các công ty bảo hiểm sẽ mua. Và khả năng lớn là chính Ngân hàng Nhà nước sẽ mua chủ yếu trái phiếu do công ty mua bán nợ phát hành.

Ở câu hỏi thứ hai, ông Fiachra Mac Cana cho rằng “hơi khó để tìm lời giải đáp”. Giả sử giá trị tài sản thế chấp của các khoản nợ đã giảm mạnh (giá bất động sản đã giảm khoảng 30 - 40% từ đỉnh, khoảng hơn 60% tài sản thế chấp các khoản vay ngân hàng hiện liên quan đến bất động sản) thì có khả năng công ty mua bán nợ sẽ mua lại nợ với giá thấp hơn đáng kể so với mệnh giá các khoản nợ. Và việc đàm phán giá mua các khoản nợ của Vinahin có thể sẽ được coi là một thử nghiệm.

“Nếu mua các khoản nợ này ở giá quá cao so với giá trị thực sự của khoản nợ thì công ty mua bán nợ sẽ chịu lỗ ngay lập tức. Còn nếu công ty mua bán nợ mua các khoản nợ với giá quá thấp thì các ngân hàng sẽ phải ghi nhận chi phí dự phòng đáng kể, theo đó làm giảm vốn chủ sở hữu của các ngân hàng bán nợ”, chuyên gia này phân tích thêm.

Và ông cũng dự tính rằng, trên thực tế, quá trình này sẽ được thực hiện làm nhiều giai đoạn và nếu có thể thực hiện trước cuối năm nay thì tăng trưởng tín dụng sẽ được nâng cao một chút. Thông qua cam kết mua những khoản nợ xấu nhất định, các ngân hàng có lẽ sẽ có thể chuyển các khoản nợ xấu đó ra khỏi nhóm 2 - 5 và đưa vào “các khoản phải thu” sau khi đã trích lập dự phòng cần thiết dựa trên giá mua bán thỏa thuận. Điều này sẽ giúp giải phóng dư nợ cho dù các ngân hàng chưa nhận được ngay toàn bộ tiền bán nợ. 

Tuy nhiên, đề xuất trên mới chỉ ở giai đoạn lấy ý kiến từ các ngân hàng. Con số đề xuất xấp xỉ 4,5% tổng dư nợ trong ngành ngân hàng và do đó đây mới chỉ được coi là bước khởi đầu.

“Nhưng dù sao thì cũng đã có những tiến triển nhất định và ít nhất là một khung giải pháp xử lý vấn đề nợ xấu đã được hình thành mặc dù vẫn còn cả một quãng đường dài phía trước và còn phải mất thêm nhiều thời gian nữa để giải quyết triệt để được vấn đề này”, chuyên gia Fiachra Mac Cana bình luận. 

Theo Hồng Nhung - VnEconomy

Các bài khác:

Friday, June 1, 2012

Cuộc chiến “tái sinh” thương hiệu của Omega

Omega đã lấy lại được địa vị của một 
thương hiệu hạng sang, nhưng không giống
 như một số thương hiệu khác thuộc Swatch Group,
 Omega là một thương hiệu có thể được tiếp
cận trên phạm vi toàn cầu.
[Marketing3k.vn] Cuộc hồi sinh của thương hiệu đồng hồ Thụy Sỹ Omega có thể được xem như một trường hợp điển hình về cách làm thế nào để đưa một thương hiệu đỉnh cao lâm nạn trở lại với sức mạnh vốn có.

Theo tờ New York Times, cho tới cuối thập niên 1960, Omega vẫn là một cái tên vào hàng đẳng cấp nhất trong ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ của thế giới. Omega khi đó sở hữu tất cả mọi thứ để khẳng định ngôi vị này: một thương hiệu đã tồn tại suốt từ năm 1848, là chiếc đồng hồ đầu tiên được đưa lên mặt trăng, đồng thời cũng là chiếc đồng hồ chính thức đầu tiên sử dụng cho Thế vận hội.

Đến thập niên 1970, ngành sản xuất đồng hồ của thế giới trải qua những thay đổi chấn động, khi những chiếc đồng hồ điện tử đến từ Nhật Bản trở thành một hiện tượng mới. Một kỷ nguyên khép lại, và nhiều người tin rằng, thế giới chuyển động cơ học của những chiếc đồng hồ cơ đã chấm dứt kể từ đây. Những chiếc đồng hồ điện tử chạy pin, với độ chính xác cao vào không đòi hỏi người dùng phải “lên dây”, có vẻ như sẽ khiến những chiếc đồng hồ cơ trở thành vô nghĩa.

Omega khi đó đã đón nhận công nghệ mới bằng đôi cánh tay dang rộng. Những chiếc đồng hồ điện tử đầu tiên của hãng được tung ra thị trường vào năm 1970.

“Có lẽ chúng tôi đã sai khi nhảy vào lĩnh vực đồng hồ điện tử. Nhưng đó là xu hướng của thời điểm đó”, Chủ tịch hiện nay của Omega, ông Stephen Urquhart, phát biểu. “Với Omega, mục tiêu luôn là dẫn đầu ở bất kỳ một xu hướng mới nào, nhưng chiếc đồng hồ điện tử không bao giờ đem lại kết quả như chúng tôi mong đợi”, ông Urquhart nhớ lại. 

Cho tới khi Omega nhận thức được sai lầm, thì tác hại của việc sản xuất đồng hồ điện tử đối với uy tín của hãng đã hiện rõ. Từ thập niên 1970 cho tới hết những năm 1990, Omega không còn được nhìn nhận với tư cách là một hãng đồng hồ hạng sang nữa. Thay vào đó, sản phẩm của hãng bị đánh đồng với sự bình dân. Doanh số sụt giảm, và tên gọi Omega mất đi hấp lực vốn có.

Để “tái sinh” thương hiệu, Omega đã quyết định làm chuyện lớn. Và hãng này đã làm được.

Vào đầu thập niên 1990, ông Nicolas G. Hayek,Chủ tịch tập đoàn Swatch Group - hãng mẹ của Omega - mua bản quyền mô hình cơ cấu hồi Co-Axial do một người thợ làm đồng hồ Anh quốc có tên George Daniels phát minh. Trong nhiều năm sau đó, ông Hayek đầu tư hàng triệu Franc Thụy Sỹ để đưa phát minh này trở nên hoàn hảo, rồi giới thiệu với thế giới vào năm 1999 trong chiếc đông hồ Omega De Ville.

Cơ cấu hồi của đồng hồ là một bộ phận truyền năng lượng từ bộ phận lưu trữ năng lượng đến bánh răng của chiếc đồng hồ một cách chính xác theo nhịp thời gian. Hầu hết các cơ cấu hồi đều cần được bôi trơn để vận hành êm ái, nhưng cặn dầu nhờn có thể khiến chuyển động của bộ phận hồi bị chậm lại.

Tuy nhiên, thiết kế hồi Co-Axial của Daniels không cần tới dầu nhờn, nên luôn đảm bảo độ chính xác của đồng hồ. Chủ tịch Omega, ông Urquhart, phát biểu: “Cơ cấu hồi này đóng một vai trò lớn đưa Omega trở lại vị trí đỉnh cao”. Giới phân tích thì đánh giá rằng, Co-Axial đã đem đến cho Omega sự khác biệt và giúp những chiếc đồng hồ mang thương hiệu này trở thành lựa chọn của những nhà sưu tập khó tính.

Tuy nhiên, cơ chế chuyển động cơ học mang tính cách mạng này vẫn chưa đủ để khôi phục hình ảnh thương hiệu của Omega. Để làm được điều này, hãng phải nhờ tới sự hỗ trợ của siêu mẫu Cindy Crawford.

Vào năm 1995, siêu mẫu Crawford trở thành gương mặt đại diện mới của Omega, mở ra kỷ nguyên các thương hiệu lớn dùng người nổi tiếng làm đại sứ. Người có công khai phá ra hướng marketing mang tính chất thay đổi cuộc chơi này là Jean-Claude Biver. Trong thời gian 1 thập kỷ mà Biver làm việc tại Omega, doanh thu của hãng tăng gấp 3 lần. Về sau, Biver chuyển sang giúp một hãng đồng hồ nổi tiếng khác là Hublot xây dựng hình ảnh mới.

“Lúc đầu, tôi thực sự không nhận thức được rằng cách làm của mình sẽ có ảnh hưởng lớn đến vậy tới cả ngành công nghiệp đồng hồ”, Biver phát biểu trong một cuộc phỏng vấn về ý tưởng sử dụng những gương mặt nổi tiếng để đại diện cho Omega. Ngoài siêu mẫu Crawford, nam tài tử Sean Connery, người thủ vai điệp viên 007 James Bond, cũng từng đại diện cho thương hiệu đồng hồ này.

Sự xuất hiện của đồng hồ Omega trên tay của những người nổi tiếng tiếp tục đóng một vai trò chủ chốt trong sự công nhận và tăng trưởng doanh số toàn cầu của thương hiệu này. Hiện nay, hai minh tinh Hollywood là George Clooney và Nicole Kidman đang đóng vai trò đại sứ hình ảnh của Omega.

Những tiến bộ công nghệ liên tục được đưa ra cũng là bằng chứng cho cam kết trở lại đỉnh cao của Omega. Vào năm 2007, hãng đưa vào sử dụng cơ chế chuyển động cơ học mang tên 8500, cơ chế chuyển động đầu tiên hoàn toàn do hãng phát triển trong vòng 20 năm.

Trong 15 năm trở lại đây, Omega cũng có những bước tiến quan trọng trong phát triển hệ thống phân phối. Hãng cắt giảm số nhà bán lẻ và nhượng quyền thương hiệu, trong khi mở thêm nhiều cửa hàng của chính mình. Vào năm 2000, Omega mở gian hàng lớn đầu tiên tại Thụy Sỹ, và hiện đã có hơn 100 cửa hiệu chính hãng trên toàn thế giới.

“Chúng tôi muốn kiểm soát nhiều hơn sản phẩm của mình. Người tiêu dùng giờ đây hiểu biết về đồng hồ nhiều hơn trước kia. Mỗi ngày, có 35.000 lượt xem trên website của chúng tôi. Đó là lượng truy cập của những người muốn hiểu thêm về thương hiệu Omega”, ông Urquhart nói.

Đã xây dựng được một chỗ đứng vững chắc ở thị trường châu Á, Omega giờ đang hướng tầm nhìn sang thị trường Mỹ. Trong vòng 12 tháng qua, hãng mở 23 cửa hiệu tại Mỹ. “Chúng tôi rất tin tưởng vào tương lai của mình tại Mỹ”, ông Urquhart cho biết.

Vậy Omega đang có chỗ đứng như thế nào trong Swatch Group nói riêng và ngành công nghiệp đồng hồ nói chung.

“Với tư cách một thương hiệu trong Swatch Group, thì Omega được định vị ở dưới JaquetDroz, Blancpain và Breguet. Tuy nhiên, về tầm quan trọng thương mại thì có lẽ Omega đứng đầu”, ông Thomas Mao, một chuyên gia trong lĩnh vực sưu tập đồng hồ, nhận xét.

Đến nay, quan niệm về thương hiệu Omega về cơ bản đã được thay đổi. Kỷ nguyên đồng hồ Omega điện tử chỉ còn là một trang đen tối trong lịch sử lâu đời của hãng. Omega đã lấy lại được địa vị của một thương hiệu hạng sang, nhưng không giống như một số thương hiệu khác thuộc Swatch Group, Omega là một thương hiệu có thể được tiếp cận trên phạm vi toàn cầu.

“Omega không có sức hấp dẫn kiểu ‘hàng độc’ như một số thương hiệu đối thủ khác, nhưng xem ra đây lại là một ưu thế. Omega là một thương hiệu hạng sang, nhưng không nằm ngoài tầm với”, ông Mao nhận xét.

Bí quyết thành công của các tỷ phú thế giới

“Muốn gây được ảnh hưởng lớn nhất, 
hãy tập trung giải quyết những vấn đề
quan trọng nhất”, Mark Zuckerberg chia sẻ.
[Marketing3k.vn] Các tỷ phú trên thế giới đều có bí quyết riêng để đạt được thành công trong cuộc sống. Họ không ngại chia sẻ với mọi người, bởi không phải ai cũng có thể làm được theo đúng những “công thức” đó. 

Trang blog kinh tế Business Insider đã cất công tìm kiếm và tập hợp một loạt chia sẻ đáng chú ý của các tỷ phú, từ những “đại thụ” Donald Trump, Bill Gates... cho tới những tỷ phú “mới nổi” Mark Zuckerberg, Sara Blakely.

Nếu bạn đang tìm kiếm một lối đi cho mình, thì những bí quyết dưới đây đáng được tham khảo và cân nhắc. Tuy nhiên, việc áp dụng thế nào thì còn tùy thuộc vào hoàn cảnh thực tế, khả năng cũng như độ kiên trì của bạn.

Donald Trump - Ông trùm” bất động sản Mỹ

“Khi bạn suy nghĩ về bất cứ điều gì, hãy nghĩ lớn”

Bill Gates - Đồng sáng lập Microsoft, người giàu thứ hai thế giới 

"Hãy đối xử thân thiện với những người tầm thường. Nhiều khi bạn sẽ phải làm việc cùng người như vậy” 

Warren Buffett - “Nhà tiên tri xứ Omaha”, người giàu thứ ba thế giới 

“Tôi không thích nhảy qua những bức rào cao 2 mét. Tôi chỉ tìm những bức rào cao 30 cm để có thể bước qua”

Bernard Arnault  - Chủ tịch hãng thời trang xa xỉ LVMH Pháp 

“Khi bạn thấy điều gì cần phải làm, hãy làm ngay. Ở Pháp, chúng tôi có đầy ý tưởng tốt, nhưng hiếm khi chúng tôi đưa chúng vào thực tiễn”
Larry Ellison - Đồng sáng lập hãng công nghệ Oracle 

"Khi bạn sáng tạo, bạn phải chuẩn bị sẵn sàng để nhận những lời phê phán rằng bạn thật dở người” 

Jeff Bezos - Sáng lập hãng kinh doanh trực tuyến Amazon 

“Thương hiệu của một công ty cũng giống như danh tiếng của một cá nhân. Bạn chỉ có thể có được danh tiếng nếu nỗ lực làm thật tốt công việc của mình”

Eike Batista - “Ông trùm” khai khoáng và dầu khí Brazil 

“Tôi nghĩ tới những điều lớn lao và tôi không sợ đón nhận rủi ro”

Sara Blakely - Sáng lập thương hiệu quần bó Spanx 

“Đừng nài nỉ người khác phản hồi về sản phẩm, ý tưởng hay chuyện kinh doanh của bạn chỉ để được thừa nhận giá trị. Bạn muốn nói với những người có thể giúp phát triển ý tưởng của mình, nhưng nếu bạn chỉ nói với bạn bè, đồng nghiệp, vợ hay chồng thì hãy cẩn thận. Bởi điều đó có thể chặn đứng rất nhiều ý tưởng triệu đô ngay từ lúc bắt đầu”

Meg Whitman - Giám đốc điều hành hãng máy tính HP 

“Hãy nhớ là bạn có thể làm bất cứ điều gì bạn muốn. Đừng để người ta nói rằng, bạn không đủ thông minh... Việc đó quá khó… đó là một ý tưởng dở hơi… chưa ai từng làm như vậy… con gái không làm điều đó. Mẹ tôi đã cho tôi lời khuyên đó vào năm 1973. Và điều đó đã giúp tôi không bao giờ sợ hãi về những gì người khác nói về hướng phát triển sự nghiệp của mình”

Larry Page - Đồng sáng lập Google 

“Bạn có thể cố gắng kiểm soát mọi người hoặc bạn có thể cố gắng có được một hệ thống phản ánh thực tế. Nhưng với tôi, việc nhận biết được những gì đang thực sự diễn ra quan trọng hơn là cố gắng kiểm soát mọi người”

Mark Zuckerberg - Đồng sáng lập mạng xã hội Facebook 

“Nếu chúng ta muốn có ảnh hưởng lớn nhất, thì cách tốt nhất để thực hiện được 
điều đó là phải đảm bảo chúng ta luôn luôn tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng nhất”

Michael Dell - Sáng lập hãng máy tính Dell 

“Tôi không muốn chỉ làm những gì mình thích làm. Tôi muốn làm những gì 
có thể giúp công ty của mình tạo dựng được thành công. Tôi không dành quá 
nhiều thì giờ cho những hoạt động ưa thích của mình”
Theo Hoài An - Vneconomy